La règle 70-20-10 pour l'innovation : guide pratique 2026

La règle 70-20-10 est un cadre pour répartir les ressources d’innovation entre trois catégories de travail. Elle veut que 70 % du budget, du temps et des personnes consacrés à l’innovation servent à améliorer le cœur de métier, 20 % à des opportunités adjacentes qui le prolongent, et 10 % à des projets transformationnels qui pourraient le remplacer. Eric Schmidt, ancien PDG de Google, a rendu cette répartition célèbre en décrivant la façon dont Google partageait ses efforts, et Bansi Nagji et Geoff Tuff en ont formalisé la version cœur, adjacent et transformationnel dans la Harvard Business Review en 2012.

La règle fonctionne parce qu’elle se retient facilement en réunion budgétaire. La plupart des entreprises ne peuvent pas innover autant sur tous les fronts, et une répartition explicite donne à la direction un moyen de dire ce qui est construit, testé et déployé, et ce qui attend.

Voyez-la comme un portefeuille équilibré pour votre stratégie d’innovation. Vous gardez la réflexion audacieuse, avec assez de structure pour que la transformation ne vide pas le cœur qui génère le chiffre d’affaires, et que le cœur ne s’endorme pas peu à peu.

Diagnostic : où se trouve votre portefeuille d’innovation aujourd’hui ?

Avant de fixer une cible d’allocation, mesurez l’état actuel. La plupart des organisations ne l’ont jamais mis par écrit. Répondez à ces dix questions par oui ou non :

• Nous pouvons dire en cinq minutes quel pourcentage de notre budget R&D va au travail cœur, adjacent et transformationnel.
• Chaque projet d’innovation actif est rattaché à l’un des trois horizons.
• Les projets transformationnels (Horizon 3) ont leur propre ligne budgétaire qui n’est pas la première coupée quand le trimestre est dur.
• Notre logiciel de gestion des idées affiche par défaut la composition du portefeuille dans son tableau de bord.
• Les dirigeants peuvent refuser une bonne idée en revue parce que la catégorie est déjà pleine.
• Les collaborateurs comprennent que 10 % des ressources sont réservées à l’exploration.
• Nous revoyons l’allocation du portefeuille au moins trimestriellement.
• Les projets transformationnels sont évalués sur des KPI différents des améliorations cœur.
• Des campagnes sont délibérément déclenchées quand une catégorie est sous-représentée.
• L’équipe de direction sait quelle part du chiffre d’affaires devra venir du travail adjacent et transformationnel dans trois ans.

Huit oui ou plus : vous pilotez le portefeuille de façon délibérée. Cinq à sept : vous avez un cadre mais pas assez de discipline. Sous cinq : votre portefeuille dérive là où la pression la plus forte se trouve, pas là où l’impact le plus fort est.

Comment la répartition 70-20-10 fonctionne-t-elle réellement ?

Comprendre l’allocation est une chose. Savoir ce qui relève de chaque catégorie en est une autre.

Horizon 1 : le cœur de métier (70 %)

C’est là que les lumières restent allumées. Votre cœur de métier génère du revenu aujourd’hui. Il emploie la majorité de vos collaborateurs. Ses produits et services gardent vos clients heureux. L’allocation 70 % n’est pas une question de complaisance. C’est une question d’amélioration disciplinée. Pouvez-vous rendre l’onboarding plus rapide ? L’interface plus propre ? Le service client plus réactif ? Ces gains incrémentaux se composent. Ils creusent l’écart avec les concurrents. Ils augmentent les marges. Ils créent de la place pour investir ailleurs. C’est là que vos programmes d’amélioration continue portés par les collaborateurs brillent.

Horizon 2 : opportunités adjacentes (20 %)

L’innovation adjacente est là où l’expansion se produit. Vous ne partez pas de zéro. Vous appliquez votre expertise, vos relations et votre technologie existantes à de nouveaux domaines. Un éditeur de logiciels pourrait s’ouvrir à un nouveau type de clients. Une marque grand public pourrait lancer une ligne professionnelle. Une entreprise logistique pourrait proposer du conseil supply chain. Ces mouvements sont plus rapides que la transformation parce que vous construisez sur des fondations établies.

Horizon 3 : projets transformationnels (10 %)

C’est là que vous remettez tout en question. Le travail transformationnel est exploratoire, à risque élevé et à fort potentiel. C’est le 10 % qui protège votre entreprise de la disruption. C’est aussi le plus difficile à justifier en revue trimestrielle parce que les résultats sont incertains et que les délais sont longs. C’est précisément pour cela qu’il faut une protection explicite via l’allocation du portefeuille.

Points de départ : répartition selon le contexte

70-20-10 est un point de départ. La bonne répartition dépend du secteur, de la maturité du marché et de la pression concurrentielle. Il n’existe pas de données publiées sur les répartitions réelles par secteur : voyez le tableau ci-dessous comme nos propositions de départ pour une discussion de direction, pas comme des benchmarks mesurés.

Secteur / contexte	Horizon 1 (cœur)	Horizon 2 (adjacent)	Horizon 3 (transformationnel)
Distributeur industriel établi	75 %	20 %	5 %
Industriel aux gammes de produits stables	70 %	20 %	10 %
Éditeur SaaS B2B qui a trouvé son marché	60 %	25 %	15 %
Fintech ou startup IA	50 %	30 %	20 %
Service public réglementé (énergie, eau)	80 %	15 %	5 %
Administration publique	85 %	12 %	3 %

L’enjeu est de choisir délibérément plutôt que de dériver.

Comment classer les idées par horizon ? Un arbre de décision en cinq questions

La théorie est simple, la classification quotidienne ne l’est pas. Utilisez ces cinq questions pour assigner rapidement les idées entrantes à un horizon :

• Question 1. L’idée touche-t-elle un produit, un processus ou un groupe client existant ? Si oui, Horizon 1.
• Question 2. L’idée utilise-t-elle notre technologie ou notre infrastructure de distribution existantes pour atteindre un nouveau marché ou type de client ? Si oui, Horizon 2.
• Question 3. L’idée demande-t-elle une nouvelle capacité que nous devons construire ou acquérir ? Probablement Horizon 2 ou 3.
• Question 4. Attendons-nous des résultats sous 12 mois ? Horizon 1. 12 à 36 mois ? Horizon 2. Plus de 36 mois ? Horizon 3.
• Question 5. L’idée pourrait-elle remplacer ou court-circuiter notre business model existant ? C’est Horizon 3, quel que soit le calendrier.

Ces questions ne sont pas parfaites, mais elles créent de la constance. Sans règle claire, un évaluateur classe « migration vers le cloud » en Horizon 3 et un autre en Horizon 1. Une règle de décision documentée met fin à cette dispute.

Gouvernance pour l’Horizon 3 : comment protéger les projets transformationnels

L’Horizon 3 ne meurt pas de mauvaises idées. Il meurt de la mécanique de l’organisation : plus on se rapproche de la fin de trimestre, plus la pression est forte pour arrêter l’investissement transformationnel et rediriger l’argent vers les corrections cœur. Trois mécanismes de protection fonctionnent :

Budget séparé avec ligne d’approbation séparée. Les projets Horizon 3 ne sont pas payés sur le même pot que l’Horizon 1. La direction verrouille le budget en début d’année et n’y touche pas, même quand le troisième trimestre est difficile.

Décideur séparé. Un comité innovation avec un mandat clair (protéger et pousser l’Horizon 3) est plus efficace qu’un comité d’investissement partagé où les pressions opérationnelles dominent.

Indicateurs différents, horizons temporels différents. L’Horizon 3 s’évalue sur le taux d’apprentissage, les jalons de validation et la valeur d’option du portefeuille. Pas sur le chiffre d’affaires de la première année. Si vous fixez le revenu comme KPI, vous n’avez pas un programme Horizon 3 : vous avez une feuille de route Horizon 1 avec un vocabulaire plus ambitieux.

KPI par horizon : ce qu’il faut mesurer

Une erreur courante est de mesurer les trois horizons avec les mêmes KPI. Cela étouffe l’Horizon 3. Utilisez plutôt des métriques propres à chaque horizon :

Horizon	Questions directrices	KPI principaux
Horizon 1 (cœur)	Sommes-nous efficaces ? Délivrons-nous du ROI sous 12 mois ?	Idées par collaborateur, taux d’implémentation, temps de cycle, coût économisé, satisfaction client
Horizon 2 (adjacent)	Un nouveau flux de revenu émerge-t-il ? Croît-il ?	Chiffre d’affaires sur nouveaux segments, délai de mise sur le marché, part de marché ciblée, valeur du pipeline
Horizon 3 (transformationnel)	Apprenons-nous vite ? La valeur d’option monte-t-elle ?	Jalons de validation par trimestre, hypothèses testées, évolution du risque marché, avancée stage-gate

Pour la mesure en général, voir notre guide sur la mesure des programmes d’innovation.

Pourquoi ce cadre compte pour les équipes innovation

Sans cadre d’allocation structuré, les efforts d’innovation dérivent. Des équipes bien intentionnées courent après trop d’opportunités en même temps. Des projets concurrents se cannibalisent. Les ressources sont tirées vers l’urgence du moment. Six mois plus tard, rien de substantiel n’a été livré, et la crédibilité innovation s’érode.

La règle 70-20-10 prévient cela. Elle crée des structures de permission. Elle permet aux équipes de dire non à de bonnes idées qui ne rentrent pas dans l’allocation. Elle réserve aussi au travail transformationnel assez de budget explicite pour que vous ne soyez pas entièrement otages des résultats trimestriels.

Et elle impose une discussion que la direction évite souvent. Investissons-nous assez dans le cœur ? Explorons-nous les marchés adjacents avec assez d’énergie ? Qui travaille sur l’activité qui pourrait remplacer la nôtre ?

Comment appliquer la règle 70-20-10 à votre programme de gestion des idées

Une stratégie d’innovation intelligence devient plus utile quand elle est liée à la répartition 70-20-10, parce que la veille externe dispose alors d’une ligne budgétaire à alimenter.

Étape 1 : Fixez vos cibles d’allocation

Commencez par fixer des cibles explicites sur la façon dont vous voulez distribuer les ressources d’innovation entre les trois catégories. Pas besoin que ce soit exactement 70-20-10. Votre contexte peut justifier 75-15-10 ou 60-25-15. L’enjeu est de faire des choix intentionnels plutôt que de dériver.

Étape 2 : Classez les idées

Quand les idées arrivent via votre logiciel de gestion des idées, classez-les par catégorie : cœur, adjacent ou transformationnel. C’est ce qui rend l’analyse du portefeuille possible. Vous pouvez désormais voir si vos idées entrantes correspondent à vos cibles d’allocation. Si 90 % des idées soumises sont des améliorations cœur et que vous visez 20 % d’adjacent, vous devez changer vos questions de campagne.

Étape 3 : Utilisez les données d’allocation pour piloter les campagnes

Structurez vos campagnes d’idées pour encourager activement les idées dans les catégories sous-représentées. Si vous êtes faible sur les idées transformationnelles, créez une campagne dédiée : « et si on réinventait complètement notre modèle économique ? » Rendez la pensée audacieuse sûre. Utilisez votre cadre d’allocation pour piloter la conversation que vous voulez avoir.

Étape 4 : Suivez le financement et l’allocation des ressources

Mesurez ce qui est réellement financé. Suivez si votre allocation correspond à vos cibles. Si vous sur-financez systématiquement le travail cœur et sous-financez la transformation, reconnaissez-le et décidez si c’est intentionnel ou un échec de planification. Mesurer votre programme d’innovation contre ces cibles donne des données réelles pour s’améliorer.

Étape 5 : Alignez les équipes transverses

Partagez votre cadre d’allocation avec le produit, l’ingénierie, le marketing et le développement commercial. Quand tout le monde sait que 10 % des ressources sont réservées à l’exploration, le projet qui ne rapporte rien cette année cesse de passer pour une distraction.

Six erreurs qui ruinent à coup sûr le 70-20-10

1. Renommer au lieu de réallouer. Tous les projets existants sont classés dans un horizon, mais aucune ressource ne bouge réellement. Le portefeuille paraît équilibré mais ne l’est pas.
2. L’Horizon 3 en projet annexe. Si la seule personne qui travaille sur les « paris audacieux » y consacre 5 % de sa semaine, c’est du théâtre. L’Horizon 3 a besoin de vraies personnes, d’un vrai budget, de vraies cibles.
3. Mêmes KPI sur tous les horizons. Si l’Horizon 3 est mesuré sur le chiffre d’affaires de la première année, vous l’avez déjà tué avant qu’il puisse démarrer.
4. Équipe innovation en silo. Un bureau innovation central qui décide en isolation, sans les responsables opérationnels, a un taux d’implémentation bas parce que personne d’autre ne se sent responsable.
5. Campagnes qui ignorent l’équilibre portefeuille. Trois campagnes d’efficacité de suite, aucune sur les nouveaux modèles économiques. Puis la direction se demande pourquoi aucune idée transformationnelle n’arrive.
6. Pas de revue portefeuille trimestrielle. Sans rythme fixe, l’allocation retombe en quelques trimestres sur un portefeuille presque entièrement consacré au cœur. La pression de fin de trimestre l’emporte si personne ne s’y oppose.

Quand la règle 70-20-10 ne fonctionne pas

Cette répartition ne convient pas à toutes les organisations. Quatre situations en demandent une autre.

Jeunes startups

Si vous n’avez pas encore trouvé votre marché, vous n’avez pas encore un 70 % cœur stable. Vous pourriez tourner à 40-40-20 ou même 30-40-30 pendant que vous découvrez ce qui marche. Une fois la traction installée, basculez vers l’allocation traditionnelle.

Industries en disruption rapide

Si votre secteur se fait bousculer, 10 % de transformation peut ne pas suffire. Une entreprise dont le produit principal est en train d’être remplacé par une nouvelle technologie peut avoir besoin de 60-20-20 ou plus pendant un temps. Connaissez votre contexte concurrentiel.

Entreprises matures et stables

Certains secteurs (services publics de l’énergie et de l’eau, industriels établis) connaissent une concurrence stable et des cycles produit plus longs. Un fournisseur d’énergie mature peut tourner à 80-15-5 et prospérer. C’est bien, tant que le choix est conscient et non accidentel.

Situations de crise

En cas de menace existentielle, vous pouvez temporairement réallouer à 50-20-30 pour concentrer des ressources d’urgence sur la transformation. Soyez juste clair sur le fait que c’est temporaire, pas permanent.

L’essentiel : le cadre 70-20-10 est un point de départ, pas une loi de la nature. Utilisez-le comme entrée en matière. Ajustez-le selon votre secteur, votre maturité et votre stratégie. Mais ayez la conversation explicitement plutôt que de laisser l’allocation dériver par accident.

Exemples réels d’entreprises qui utilisent ce cadre

Google

Eric Schmidt a décrit le modèle de Google ainsi : 70 % des efforts sur le cœur de métier, la recherche et la publicité, 20 % sur des projets liés et 10 % sur des projets nouveaux sans lien direct. Le projet de voiture autonome devenu Waymo est né dans cette dernière catégorie, au sein de Google X. Tous les paris n’ont pas marché (Google Glass n’est jamais devenu un produit grand public), mais le cœur a gardé son financement pendant que les paris suivaient leur cours.

3M

Chez 3M, la version porte sur le temps plutôt que sur le budget. Sa « culture des 15 % » permet au personnel technique de consacrer une partie de son temps de travail à des projets de son choix. Les Post-it, nés de l’adhésif de Spencer Silver et de l’idée d’Art Fry d’un marque-page qui ne glisse pas, en sont le résultat le plus connu.

Amazon

Amazon n’a jamais publié de répartition 70-20-10, mais son portefeuille sert souvent à illustrer les horizons. La vente en ligne est le cœur. AWS, lancé en 2006 sur une infrastructure qu’Amazon avait construite pour ses propres besoins, est l’exemple type du mouvement adjacent. La livraison par drone de Prime Air est le genre de pari à long terme pour lequel les 10 % existent.

Exemples clients : comment les clients de Hives.co tiennent la discipline de portefeuille

Les exemples connus (Google, 3M, Amazon) sont loin d’un magasin, d’un dépôt ou d’une mairie. Les trois organisations ci-dessous gèrent leurs programmes d’idées sur Hives. Hives est un logiciel de gestion des idées pour les organisations d’environ 100 collaborateurs jusqu’aux groupes multinationaux. Les équipes commencent par un défi et étendent la même configuration à d’autres sites, pays et divisions.

• Halfords (enseigne britannique, plus de 1 000 collègues engagés dans 400 magasins) mène un programme d’idées systématique qui capte les améliorations Horizon 1 sur le terrain. Résultat : 515 idées collectées et 759 000 £ de valeur métier en six mois. C’est l’Horizon 1 sous sa meilleure forme : incrémental, cumulatif et mesurable.
• VINCI Energies (quelques milliers de personnes réparties dans des entités de plusieurs pays utilisent Hives) laisse ses entités lancer leurs propres défis d’idées sur des problèmes locaux, tandis que des défis sur des thèmes communs réunissent plusieurs entités. L’essentiel de ce travail relève des Horizons 1 et 2, au plus près des clients et des chantiers.
• La municipalité de Linköping (secteur public suédois, plus de 160 000 habitants) a réduit de 66 % le temps administratif consacré à son processus d’idées, avec 200 idées en trois mois. Dans une administration où presque tout l’effort va au cœur, l’amélioration incrémentale produit quand même des résultats mesurables quand elle est menée jusqu’au bout.

Voir l’étude de cas Halfords, l’étude de cas VINCI Energies et l’étude de cas municipalité de Linköping.

Comment un logiciel de gestion des idées soutient l’allocation portefeuille

Les plateformes modernes de gestion des idées rendent le cadre 70-20-10 opérationnellement faisable. Sans logiciel, le suivi portefeuille devient manuel et source d’erreurs. Avec, vous gagnez en transparence sur tout le cycle d’innovation :

• Catégoriser les idées par catégorie d’allocation (cœur, adjacent, transformationnel) à leur arrivée
• Voir la composition du portefeuille dans des tableaux de bord en temps réel
• Identifier quelles équipes ou départements soumettent des idées dans quelles catégories
• Suivre comment l’allocation se déplace de l’idéation à l’implémentation
• Comparer vos cibles planifiées aux résultats réels
• Ajuster la conception des campagnes et la communication pour rééquilibrer le portefeuille

Le logiciel n’innove pas pour vous. Mais il rend l’allocation intentionnelle visible et actionnable. La tarification de Hives.co est forfaitaire (Core à 695 € par mois, Pro à 1 495 € par mois, Enterprise à 1 995 € par mois, en facturation annuelle), sans frais par utilisateur et avec hébergement dans l’UE. Le guide d’achat inclut une checklist d’appel d’offres qui couvre les fonctions de portefeuille, le comparatif des prix montre ce que facturent les autres éditeurs, et si ITONICS figure sur votre liste pour la gestion de portefeuille et la feuille de route, la page alternatives à ITONICS la compare à Hives.co.

Étapes pratiques : obtenir l’adhésion au cadre 70-20-10

Introduire un cadre d’allocation des ressources est un sujet politique autant que stratégique. Certains dirigeants craindront que 10 % pour la transformation ne suffisent pas. D’autres craindront de perdre la main sur leur budget.

Démarrez par un diagnostic

Avant de proposer la règle 70-20-10, analysez votre état actuel. Quel pourcentage de votre budget R&D ou innovation va réellement au cœur ? À l’adjacent ? À la transformation ? Vous trouverez probablement que ce n’est pas mesuré. Le rendre visible est la première étape.

Construisez le récit

Cadrez la conversation autour de la stratégie, pas du budget. La question n’est pas « comment couper les coûts ? » mais « comment investir correctement sur chaque horizon pour croître aujourd’hui et rester pertinent demain ? » Obtenir l’adhésion de la direction sur les programmes d’innovation marche le mieux quand la direction y voit un levier stratégique, pas une contrainte.

Utilisez des histoires clients

Montrez à votre direction comment des entreprises comme Google, 3M et Amazon utilisent des cadres d’allocation explicites. Cela réduit la perception du risque. Cela devient une bonne pratique, pas de l’expérimentation.

Démarrez par des cibles, pas par des injonctions

Commencez avec 70-20-10 comme cible d’allocation, pas comme règle dure. Cela laisse de la souplesse aux équipes tout en fixant un cap. Mesurez l’écart avec ce cap. Ajustez. Mais n’en faites pas une arme.

Le lien entre allocation portefeuille et anti-théâtre de l’innovation

Beaucoup d’organisations prétendent innover mais ne livrent que de petites retouches et des changements cosmétiques. C’est le théâtre de l’innovation : l’apparence d’innovation sans la substance. Une raison à cela est le manque de discipline ressources. Sans allocation explicite, l’innovation devient ce qui tient entre les urgences cœur. Cela devient des projets faciles à justifier, à faible risque et à faible impact.

Le cadre 70-20-10 lutte contre cela. En allouant explicitement des ressources au travail adjacent et transformationnel, vous créez l’espace pour qu’une vraie innovation se produise. Vous protégez la transformation d’être cannibalisée. Vous autorisez une vraie prise de risque, avec un budget connu.

Cela ne garantit pas le succès. Cela rend en revanche bien plus difficile de dépenser tout le budget innovation en vitrine.

Comment mesurer le succès avec l’allocation 70-20-10

L’allocation des ressources n’est que la moitié du combat. L’autre moitié est de mesurer si votre portefeuille délivre de la valeur. Considérez ces métriques :

• Chiffre d’affaires sur opportunités adjacentes : quel pourcentage du chiffre d’affaires vient de produits ou marchés qui n’existaient pas il y a trois ans ? Il devrait croître.
• Délai de mise en œuvre des innovations cœur : à quelle vitesse pouvez-vous faire passer des améliorations incrémentales de l’idée au déploiement ? Plus rapide est mieux.
• Diversité portefeuille des idées soumises : recevez-vous des idées dans les trois catégories, ou se concentrent-elles dans une seule ? Le déséquilibre signale un problème de communication ou d’incitation.
• Taux de succès transformation : sur vos 10 % de paris transformationnels, combien atteignent l’échelle ? Même 1 sur 10 est un gain si c’est substantiel.
• Engagement collaborateurs sur l’innovation : l’engagement collaborateurs par l’innovation tend à monter quand les gens voient leurs idées à travers le portefeuille et comprennent comment elles se connectent à la stratégie.

Hives pour les équipes innovation montre comment des défis pour chaque horizon peuvent tourner en parallèle, et le toolkit du programme d’idées contient des modèles pour les lancer.

FAQ : questions fréquentes sur la règle 70-20-10

Faut-il appliquer 70-20-10 strictement ou comme une ligne directrice ?

Utilisez-la comme ligne directrice d’abord. Fixez-la comme cible, suivez votre allocation réelle et corrigez si vous dérivez significativement. Une adhésion stricte peut devenir dogmatique et nuire au jugement. Le pouvoir du cadre est dans l’intentionnalité, pas la bureaucratie.

Peut-on changer l’allocation selon le cycle business ou les conditions marché ?

Oui. Une entreprise face à la disruption peut basculer à 60-20-20. Une entreprise mature en conditions stables peut passer à 80-15-5. Faites juste ces basculements consciemment et communiquez-les clairement aux équipes. Les changements ad hoc créent de la confusion.

Et si on n’a pas assez d’idées dans la catégorie transformationnelle ?

C’est fréquent et corrigible. Concevez des campagnes qui invitent explicitement la pensée hors-cadre. Retirez les portes d’approbation qui punissent le risque. Créez des équipes ou du temps dédié à l’exploration. Partagez des histoires de réussite transformationnelle. Changez les incitations. Avec le temps, vous bâtirez une culture qui génère des idées transformationnelles.

Comment 70-20-10 marche pour différents départements ?

Vous pouvez appliquer le cadre au niveau organisationnel ou dans les départements. Une équipe produit peut utiliser 70-20-10 en interne. Un département marketing peut avoir sa propre allocation. Les deux peuvent remonter au portefeuille global de l’entreprise. La transparence entre niveaux évite les décisions silotées.

Quelle est la relation entre 70-20-10 et les OKR ou autres cadres de planification ?

Ils sont complémentaires. Les OKR définissent ce que vous voulez atteindre. 70-20-10 définit comment vous allouez les ressources pour les poursuivre. Utilisez les deux.

En quoi 70-20-10 diffère-t-il du modèle Three Horizons de McKinsey ?

Les deux décrivent la même idée centrale : investir à travers plusieurs horizons temporels. Les trois horizons de McKinsey se concentrent sur l’axe temporel (aujourd’hui, dans 3 ans, dans 5+ ans), tandis que 70-20-10 spécifie des pourcentages pour l’allocation des ressources. En pratique, beaucoup d’organisations utilisent les deux : les horizons pour le modèle temporel, 70-20-10 pour la répartition du budget.

À quelle fréquence revisiter les cibles d’allocation ?

Revoir trimestriellement. Ajuster annuellement. Le rythme dépend de la vélocité de votre secteur. Dans les secteurs stables, des revues annuelles suffisent. Dans les secteurs rapides comme le logiciel ou les biotechnologies, des points trimestriels ont du sens. N’ajustez pas tous les mois : les équipes ne sauraient plus sur quel pied danser.

Points clés à retenir

La règle 70-20-10 fait de l’allocation des ressources non plus le résultat accidentel de la politique interne, mais un choix que quelqu’un a fait et peut défendre.

Commencez par mesurer où vous êtes aujourd’hui. Choisissez des cibles qui ont du sens pour votre contexte business. Utilisez un logiciel de gestion des idées pour suivre la composition portefeuille. Ajustez vos campagnes et votre communication pour rééquilibrer le portefeuille. Mesurez les résultats. Recommencez.

Si vous êtes prêt à mettre en œuvre ce cadre, voyez comment d’autres organisations utilisent la gestion des idées pour exécuter leur stratégie d’innovation ou explorez le Toolkit du programme d’idées. Réservez une démo de 20 minutes pour voir comment opérationnaliser le 70-20-10 dans votre organisation.