Le lean management est une façon d’organiser l’entreprise pour que le travail avance vers le client avec le moins de gaspillage possible, et que ceux qui font le travail continuent de l’améliorer. Il vient du système de production de Toyota, a reçu son nom anglais au MIT en 1988, et s’applique aujourd’hui bien au-delà de l’automobile : hôpitaux, entrepôts, services administratifs, collectivités.
En une phrase : savoir ce que le client valorise, voir chaque étape nécessaire pour le lui apporter, supprimer celles qui n’apportent rien, faire circuler le reste sans arrêt, et recommencer. La dernière partie est la plus difficile, et elle dépend des personnes bien plus que des outils.
Qu’est-ce que le lean management ?
« Lean » veut dire maigre, épuré. L’idée est de faire mieux avec moins : moins de stock, moins d’attente, moins de reprises, moins de place et moins d’efforts inutiles, pour un résultat égal ou meilleur. Trois expressions circulent, souvent mélangées :
| Expression | Ce qu’elle désigne en général |
|---|---|
| Lean manufacturing, lean production | Le système de production lui-même : flux, flux tiré, peu de stock, qualité intégrée |
| Lean management | La manière de diriger et d’organiser toute l’entreprise selon ces idées, bureaux compris |
| Lean thinking | L’état d’esprit derrière les deux, résumé en cinq principes par Womack et Jones en 1996 |
Le lean n’est pas un synonyme de réduction des coûts ou des effectifs. Toyota décrit son système comme l’élimination complète des gaspillages, et un gaspillage est un effort qui n’apporte aucune valeur au client. Une usine peut devenir très lean sans supprimer un seul poste : les personnes libérées des recherches, des attentes et des reprises passent à l’amélioration.
D’où vient le lean ?
Le lean est un nom occidental pour un système japonais, et il a fallu une quarantaine d’années pour en arriver là.
- Toyota, des années 1950 aux années 1970. Toyota attribue l’idée du juste-à-temps à Kiichiro Toyoda, et la construction du Toyota Production System à Taiichi Ohno, sur deux piliers : le juste-à-temps (produire seulement ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire, dans la quantité nécessaire) et le jidoka (s’arrêter dès qu’il y a une anomalie, pour ne jamais transmettre un défaut).
- Le mot, 1988. John Krafcik, ancien ingénieur de NUMMI, la coentreprise de Toyota et General Motors, emploie « lean » dans son mémoire au MIT et dans l’article « Triumph of the Lean Production System », paru dans la Sloan Management Review à l’automne 1988. Il cherchait un nom positif pour un système qui tournait avec bien moins de stock, de place et de temps tampon que la production de masse.
- Le livre, 1990. James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos publient les résultats du programme du MIT sur l’industrie automobile, The Machine That Changed the World, traduit en français sous le titre Le système qui va changer le monde. Le lean devient connu des dirigeants du monde entier.
- Les principes, 1996. Womack et Jones publient Lean Thinking, qui pose les cinq principes ci-dessous et sort le lean de l’automobile.
- « Lean management », début des années 1990. L’expression vient d’Allemagne : Werner Pfeiffer et Enno Weiß l’emploient dans un rapport de 1991 puis un livre de 1992, pour étendre la production lean à la direction de toute l’entreprise.
Quels sont les 5 principes du lean ?
Le Lean Enterprise Institute, fondé par Womack, présente les cinq principes de Lean Thinking comme un cycle à répéter :
| Principe | Ce qu’il veut dire | La question à poser sur le terrain |
|---|---|---|
| 1. La valeur | Définir la valeur du point de vue du client final | Pour quoi le client paie-t-il vraiment ici ? |
| 2. La chaîne de valeur | Cartographier toutes les étapes d’une famille de produits et supprimer celles qui ne créent pas de valeur | Quelles étapes le client refuserait-il de payer ? |
| 3. Le flux | Enchaîner les étapes restantes sans interruption | Où le travail attend-il, et pourquoi ? |
| 4. Le flux tiré | Laisser l’étape suivante, et au bout le client, déclencher la production | Fabrique-t-on parce que quelqu’un en a besoin, ou parce que la machine est libre ? |
| 5. La perfection | Recommencer, parce qu’il reste toujours du gaspillage | Qu’améliore-t-on la semaine prochaine ? |
En 2007, Womack et Jones ont résumé ces cinq étapes en trois mots : finalité, processus, personnes. Le troisième compte le plus. Toyota résume d’ailleurs sa propre démarche, dans The Toyota Way 2001, par deux piliers : l’amélioration continue et le respect des personnes.
Quels sont les 7 gaspillages du lean ?
En japonais, le gaspillage se dit muda. Taiichi Ohno en a nommé sept, typiques de la production de masse, que le Lean Enterprise Institute décrit ainsi :
| Gaspillage | À quoi il ressemble |
|---|---|
| Surproduction | Produire plus, ou plus tôt, que ce dont l’étape suivante ou le client a besoin |
| Attente | Des personnes à l’arrêt pendant qu’une machine tourne, tombe en panne ou attend des pièces |
| Transport | Déplacer pièces ou produits plus que nécessaire, vers le stock et retour |
| Traitements inutiles | Un travail dont le client n’a pas besoin, ou mal fait à cause d’outils ou d’une conception inadaptés |
| Stocks | Plus de stock qu’un flux tiré maîtrisé n’en demande |
| Mouvements inutiles | Chercher une pièce, un outil, un document ; marcher et se pencher là où un meilleur agencement l’éviterait |
| Défauts | Contrôle, reprises et rebuts |
Ohno considérait la surproduction comme le pire, parce qu’elle cache tous les autres derrière des piles de stock.
Le 8e gaspillage. Beaucoup d’équipes lean en ajoutent un : les compétences inutilisées, c’est-à-dire les idées et le savoir-faire des collaborateurs que personne ne sollicite. Il ne figurait pas dans la liste d’Ohno. Jeffrey Liker l’a popularisé dans The Toyota Way en 2004, et il est resté parce qu’il décrit une situation que tout manager connaît : un problème repéré par un opérateur depuis des mois, jamais signalé parce que personne ne le lui a demandé.
Muda, mura, muri. Toyota traite le gaspillage comme l’un de trois problèmes. Muda, c’est le gaspillage ; mura, l’irrégularité, comme un rush en fin de mois suivi de journées creuses ; muri, la surcharge, quand on pousse personnes ou machines au-delà de ce qu’elles peuvent tenir. Supprimer le muda en ajoutant du muri est précisément la façon dont le lean dérape, comme le montre la partie sur les limites.
Quels sont les principaux outils du lean ?
La boîte à outils lean est vaste. Une dizaine d’outils font l’essentiel du travail :
| Outil | À quoi il sert |
|---|---|
| Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) | Dessiner chaque étape, attente et transmission d’une famille de produits pour voir où est le gaspillage |
| 5S | Débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir : un poste où toute anomalie saute aux yeux |
| Standard de travail | La meilleure façon connue de faire une tâche, écrite, pour avoir une base à améliorer |
| Kanban | Des cartes ou signaux qui laissent l’étape suivante tirer le matériel au lieu de le pousser sur prévision |
| Gemba walk | Les responsables vont sur le terrain voir les problèmes de leurs propres yeux |
| SMED | Réduire le temps de changement de série pour rendre les petites séries rentables |
| Poka-yoke | Le détrompeur : un montage ou un contrôle qui rend l’erreur impossible |
| Andon et management visuel | Rendre problèmes et avancement visibles d’un coup d’œil, pour que l’aide arrive vite |
| PDCA et A3 | Mener chaque changement comme une petite expérience, résumée sur une feuille |
| Kaizen | De petites améliorations quotidiennes par ceux qui font le travail |
La plupart des équipes commencent par les 5S et le gemba walk, parce que les deux révèlent vite les problèmes et ne coûtent presque rien. Notre checklist gemba walk donne les questions à poser et un modèle de suivi.
Lean, kaizen, Six Sigma, amélioration continue : quelle différence ?
Les termes se recoupent, mais chacun désigne autre chose.
| Terme | Ce que c’est | Ce qu’il vise |
|---|---|---|
| Lean | Un système de management centré sur le flux et la chasse au gaspillage | Rapidité et valeur pour le client |
| Kaizen | La pratique quotidienne de petites améliorations par tous | Beaucoup de petits changements venus du terrain |
| Six Sigma | Une méthode statistique pour réduire la variabilité et les défauts | Peu de projets, lourds en données, menés par des spécialistes formés |
| Lean Six Sigma | La combinaison des deux, fréquente dans les grands groupes | Flux et variabilité ensemble |
| Amélioration continue | Le terme générique ; l’ISO 9001 en fait son chapitre 10.3 | Toute amélioration, quelle que soit sa taille |
Le lean est le système, le kaizen la façon dont ce système progresse. Une implantation lean sans kaizen est une photo qui colle de moins en moins au travail réel. Nos guides sur le kaizen et sur l’amélioration continue vont plus loin, et excellence opérationnelle et gestion des idées montre comment lean, kaizen et Six Sigma partagent le PDCA.
Le lean management fonctionne-t-il hors de l’industrie ?
Oui, dès qu’il y a un processus avec un client au bout. Les principes restent les mêmes, c’est le gaspillage qui change de visage.
- Services administratifs : des validations qui dorment dans une boîte mail, des formulaires qui demandent deux fois la même information, des rapports que personne ne lit.
- Santé : des patients qui attendent entre deux étapes, des soignants qui marchent pour aller chercher du matériel, des résultats envoyés à la mauvaise personne.
- Collectivités : des dossiers qui passent d’un service à l’autre, des courriers si peu clairs qu’ils déclenchent des appels.
- Logistique : des parcours de préparation qui traversent l’entrepôt, du stock au mauvais endroit, des scans en double.
Ce qui ne se transpose pas, c’est la liste d’outils prise au pied de la lettre. Un kanban est une réponse d’usine ; au bureau, le même principe peut être une file de travail partagée avec un plafond de dossiers en cours. Partez du gaspillage que vous voyez, pas de l’outil que vous connaissez. Nos idées d’amélioration des processus donnent des exemples concrets par service.
Les limites du lean management
En France, le lean a ses critiques, et certaines sont fondées. L’INRS, l’institut national de recherche et de sécurité, l’étudie depuis des années. Il constate que le lean peut s’accompagner d’améliorations en santé et sécurité, sous certaines conditions, mais que les changements qu’il entraîne ne sont pas toujours cohérents avec la santé, la sécurité et la qualité du travail des salariés. Il relie un lean mal mené à l’intensification du travail, aux troubles musculo-squelettiques et au stress, et en cite les causes :
- une polyvalence imposée sans formation suffisante ;
- des standards si rigides que l’opérateur perd l’autonomie de résoudre un problème ou de régler son rythme ;
- des tâches supprimées comme « sans valeur ajoutée » qui étaient en réalité ses marges de manœuvre ;
- un encadrement de proximité tenu par des objectifs de court terme, qui ne peut pas se permettre d’entendre les problèmes ;
- des chantiers d’amélioration où l’on participe sans vraiment peser.
Des chercheurs allemands font un constat voisin : supprimer toutes les marges rend l’organisation fragile, car plus rien n’absorbe l’imprévu.
Au regard du modèle de Toyota, chacun de ces points est un lean fait à moitié. Supprimer le muda en ajoutant du muri contredit les trois M. Des standards imposés d’en haut, au lieu d’être améliorés par ceux qui les appliquent, coupent le lien avec le kaizen. Et des chantiers sans vraie participation oublient le respect des personnes. Deux autres dérives reviennent souvent :
- Le lean comme plan d’économies. Quand il arrive avec un objectif d’effectifs, chacun comprend que signaler un gaspillage peut coûter le poste d’un collègue, et les idées s’arrêtent.
- Des idées restées sans réponse. Le lean repose sur le terrain qui signale les problèmes. Si un problème signalé disparaît dans une boîte ou un tableur, on cesse de signaler. Notre guide pourquoi les idées des collaborateurs sont ignorées explique comment on en arrive là.
Un dernier point propre à la France : une réorganisation lean qui modifie de façon importante les conditions de travail passe par la consultation du CSE. Mieux vaut l’associer dès le départ que le découvrir à la fin. Si une démarche est déjà à bout de souffle, pourquoi l’amélioration continue ne fonctionne pas propose une relance en 90 jours.
Comment démarrer le lean management ?
Commencez à un endroit, avec une équipe volontaire, et traitez-le comme un apprentissage, pas un déploiement.
- Choisissez une chaîne de valeur qui compte pour le client. Une famille de produits, un circuit de commande, un parcours patient. Pas tout le site.
- Cartographiez-la telle qu’elle est, sur le terrain. Parcourez-la avec ceux qui font le travail, en chronométrant les attentes autant que le travail.
- Stabilisez avant d’accélérer. Des machines qui marchent, du matériel qui arrive, des personnes formées. Améliorer un processus instable ne fait qu’ajouter du bruit.
- Écrivez le standard actuel. Des photos et quelques étapes suffisent. C’est la base de toute amélioration.
- Rendez simple le signalement d’un gaspillage ou d’une idée, sur chaque équipe. Un tableau, une carte, un téléphone. Faire partager leurs idées aux collaborateurs terrain traite le cas des personnes sans bureau.
- Répondez vite à chaque idée, y compris pour dire non. Un non motivé donne envie de continuer ; le silence, non.
- Passez chaque changement au PDCA et mettez le standard à jour. Puis mesurez ce qui a progressé : sécurité, qualité, délais, coûts, et la façon dont le travail est vécu par ceux qui le font.
- N’élargissez que quand la première zone tient. Notre guide sur l’amélioration continue portée par les collaborateurs couvre le passage d’une équipe à un site entier.
Un tableau et des cartes suffisent pour une équipe. Quand les idées passent d’une équipe, d’un poste ou d’un site à l’autre, elles commencent à se perdre, et personne ne peut montrer ce qui a changé le trimestre dernier. C’est le moment où un outil partagé se justifie. Logiciel d’amélioration continue pour l’industrie liste ce qu’un tel outil doit faire pour des personnes sans bureau. Hives en est un : un logiciel de gestion des idées pour les organisations d’environ 100 salariés jusqu’aux groupes multinationaux. Les opérateurs proposent une amélioration depuis un téléphone ou un QR code au mur, les chefs d’équipe y répondent et l’attribuent, et les changements mis en œuvre restent tracés. Les modèles pour démarrer sans logiciel, du formulaire d’idée au message de retour, sont dans la boîte à outils du programme d’idées.
Questions fréquentes
Qu’est-ce que le lean management, en termes simples ?
C’est organiser le travail pour qu’il avance vers le client sans gaspillage, en laissant ceux qui le font continuer à l’améliorer. Un gaspillage, c’est tout ce que le client ne paierait pas : attentes, recherches, reprises, stock en trop.
Quels sont les 5 principes du lean management ?
La valeur, la chaîne de valeur, le flux, le flux tiré et la perfection. On définit ce que le client valorise, on cartographie les étapes qui le lui apportent, on les fait s’enchaîner, on laisse la demande tirer le travail, et on recommence. Ils viennent du livre Lean Thinking de Womack et Jones (1996).
Quels sont les 7 gaspillages, et quel est le 8e ?
Les sept gaspillages d’Ohno sont la surproduction, l’attente, le transport, les traitements inutiles, les stocks, les mouvements inutiles et les défauts. Le 8e, les compétences inutilisées, a été ajouté plus tard et popularisé par Jeffrey Liker en 2004 : les idées et le savoir-faire des collaborateurs que personne ne sollicite.
Le lean management est-il dangereux pour la santé ?
Pas en soi, mais mal mené, oui. L’INRS relie un lean mal conduit à l’intensification du travail, aux troubles musculo-squelettiques et au stress, notamment quand les opérateurs perdent toute marge de manœuvre. Un lean qui respecte les personnes et leur laisse résoudre les problèmes peut au contraire améliorer les conditions de travail.
Le lean ne concerne-t-il que l’industrie ?
Non. Il est né dans l’automobile, mais les mêmes principes servent à l’hôpital, dans les bureaux, les entrepôts et les services publics. Le gaspillage y prend d’autres formes : partez de ce que vous voyez plutôt que de copier les outils d’usine.
Quelle est la différence entre lean et Six Sigma ?
Le lean supprime le gaspillage et fluidifie le travail ; le Six Sigma réduit la variabilité et les défauts par les statistiques. Le lean convient aux nombreux problèmes visibles, le Six Sigma aux rares problèmes dont la cause se cache dans les données. Beaucoup d’entreprises combinent les deux sous le nom de Lean Six Sigma.
Sources
- INRS, Lean management. Ce qu’il faut retenir
- Lean Enterprise Institute, entrées du lexique lean thinking and practice (les cinq principes ; finalité, processus, personnes), seven wastes et muda, mura, muri
- Toyota Motor Corporation, Toyota Production System
- Toyota, 75 Years of Toyota : The Toyota Way 2001
- John F. Krafcik, « Triumph of the Lean Production System », Sloan Management Review 30(1), automne 1988
- James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, The Machine That Changed the World, Rawson Associates, 1990
- James P. Womack et Daniel T. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, 1996
- Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004
- Werner Pfeiffer et Enno Weiß, Lean Management, Erich Schmidt Verlag, 1992 ; Wikipédia en allemand, Lean Management
- Code du travail, article L2312-8 (consultation du CSE sur les conditions de travail)