Lean Management: Definition, Prinzipien, Methoden und Grenzen

Lean Management ist eine Art, ein Unternehmen so zu führen, dass die Arbeit mit möglichst wenig Verschwendung zum Kunden fließt und die Menschen, die sie erledigen, sie ständig weiter verbessern. Es stammt aus dem Toyota-Produktionssystem, bekam seinen englischen Namen 1988 am MIT und wird heute weit über die Autoindustrie hinaus eingesetzt: in Krankenhäusern, Lagern, Verwaltungen und Behörden.

Kurz gesagt: wissen, was der Kunde schätzt, jeden Schritt sehen, der dafür nötig ist, die Schritte streichen, die nichts beitragen, den Rest ohne Stopp fließen lassen und wieder von vorn anfangen. Am schwierigsten ist der letzte Teil, und der hängt an den Menschen, nicht an den Werkzeugen.

Was ist Lean Management?

„Lean“ heißt schlank. Gemeint ist, mit weniger mehr zu erreichen: weniger Bestand, weniger Warten, weniger Nacharbeit, weniger Fläche und weniger unnötiger Aufwand bei gleichem oder besserem Ergebnis. Drei Begriffe werden oft durcheinander verwendet:

Begriff	Was er meist bezeichnet
Lean Production, schlanke Produktion	Das Produktionssystem selbst: Fluss, Pull, wenig Bestand, eingebaute Qualität
Lean Management	Die Führung und Organisation des ganzen Unternehmens nach diesen Ideen, Büros eingeschlossen
Lean Thinking	Die Denkweise hinter beidem, von Womack und Jones 1996 in fünf Prinzipien gefasst

Lean ist kein anderes Wort für Kosten- oder Personalabbau. Toyota beschreibt sein System als vollständige Beseitigung von Verschwendung, und Verschwendung ist Aufwand, der dem Kunden keinen Wert bringt. Ein Werk kann sehr schlank werden, ohne eine Stelle zu streichen: Wer nicht mehr sucht, wartet und nacharbeitet, hat Zeit für Verbesserung.

Woher kommt Lean Management?

Lean ist ein westlicher Name für ein japanisches System, und bis zu diesem Namen vergingen rund vierzig Jahre.

• Toyota, 1950er bis 1970er Jahre. Toyota schreibt die Idee des Just-in-Time Kiichiro Toyoda zu und den Aufbau des Toyota-Produktionssystems Taiichi Ohno, auf zwei Säulen: Just-in-Time (nur das herstellen, was gebraucht wird, wann es gebraucht wird, in der gebrauchten Menge) und Jidoka (sofort anhalten, wenn etwas nicht stimmt, damit nie ein Fehler weitergegeben wird).
• Das Wort, 1988. John Krafcik, früher Ingenieur bei NUMMI, dem Gemeinschaftswerk von Toyota und General Motors, verwendete „lean“ in seiner Masterarbeit am MIT und im Artikel „Triumph of the Lean Production System“ in der Sloan Management Review im Herbst 1988. Er suchte einen positiven Namen für ein System, das mit viel kleineren Puffern an Bestand, Fläche und Zeit lief als die Massenfertigung.
• Das Buch, 1990. James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos veröffentlichten die Ergebnisse des MIT-Programms zur Autoindustrie als The Machine That Changed the World. Auf Deutsch erschien es als Die zweite Revolution in der Autoindustrie und machte die „schlanke Produktion“ auch hier bekannt.
• Die Prinzipien, 1996. Womack und Jones legten mit Lean Thinking nach, das die fünf Prinzipien unten formulierte und Lean aus der Autoindustrie herausholte.
• „Lean Management“, Anfang der 1990er Jahre. Der Begriff selbst ist eine deutsche Prägung. Werner Pfeiffer und Enno Weiß verwendeten ihn 1991 in einem Forschungsbericht und 1992 in ihrem Buch Lean Management, um die schlanke Produktion auf die Führung des ganzen Unternehmens zu übertragen.

Was sind die 5 Lean-Prinzipien?

Das Lean Enterprise Institute, von Womack gegründet, beschreibt die fünf Prinzipien aus Lean Thinking als Kreislauf, der sich wiederholt:

Prinzip	Was es bedeutet	Die Frage in der Werkhalle
1. Wert	Wert aus Sicht des Endkunden bestimmen	Wofür bezahlt der Kunde hier eigentlich?
2. Wertstrom	Alle Schritte einer Produktfamilie aufzeichnen und die ohne Wertbeitrag streichen	Welche Schritte würde der Kunde nicht bezahlen wollen?
3. Fluss	Die übrigen Schritte ohne Unterbrechung aneinanderreihen	Wo wartet die Arbeit, und warum?
4. Pull	Den nächsten Schritt und am Ende den Kunden die Produktion auslösen lassen	Fertigen wir das, weil jemand es braucht, oder weil die Maschine frei ist?
5. Perfektion	Von vorn beginnen, denn es gibt immer noch Verschwendung	Was verbessern wir nächste Woche?

2007 fassten Womack und Jones die fünf Schritte in drei Worten zusammen: Zweck, Prozess, Menschen. Das dritte wiegt am schwersten. Auch Toyota stellt seine Arbeitsweise in The Toyota Way 2001 auf zwei Säulen: kontinuierliche Verbesserung und Respekt vor den Menschen.

Was sind die 7 Arten der Verschwendung?

Verschwendung heißt auf Japanisch Muda. Taiichi Ohno benannte sieben Arten, typisch für die Massenfertigung. Das Lean Enterprise Institute beschreibt sie so:

Verschwendung	Woran man sie erkennt
Überproduktion	Mehr oder früher herstellen, als der nächste Schritt oder der Kunde braucht
Wartezeit	Menschen stehen, während eine Maschine läuft, ausfällt oder auf Teile wartet
Transport	Teile und Produkte mehr bewegen als nötig, ins Lager und zurück
Überbearbeitung	Arbeit, die der Kunde nicht braucht, oder falsch gemachte Arbeit wegen ungeeigneter Werkzeuge oder Konstruktion
Bestände	Mehr Lager, als ein beherrschtes Pull-System verlangt
Bewegung	Suchen nach Teilen, Werkzeug oder Unterlagen; Laufen und Bücken, das ein besseres Layout vermeiden würde
Fehler	Prüfen, Nacharbeit und Ausschuss

Ohno hielt die Überproduktion für die schlimmste, weil sie alle anderen hinter Bergen von Bestand versteckt.

Die achte Verschwendung. Viele Lean-Teams ergänzen eine weitere: ungenutzte Fähigkeiten, also Ideen und Können der Mitarbeitenden, nach denen niemand fragt. Auf Ohnos Liste stand sie nicht. Jeffrey Liker hat sie 2004 in The Toyota Way bekannt gemacht, und sie hat sich gehalten, weil jede Führungskraft die Lage kennt: Ein Problem, das ein Werker seit Monaten sieht, wird nie gemeldet, weil ihn niemand gefragt hat. Im deutschen KVP und im klassischen Vorschlagswesen ist genau das der Ansatzpunkt.

Muda, Mura, Muri. Toyota sieht Verschwendung als eines von drei Problemen. Muda ist die Verschwendung; Mura die Ungleichmäßigkeit, etwa Hochbetrieb am Monatsende und danach Leerlauf; Muri die Überlastung, wenn Menschen oder Maschinen über das hinaus belastet werden, was sie auf Dauer tragen. Muda abbauen und dabei Muri aufbauen ist genau der Weg, auf dem Lean schiefgeht, wie der Abschnitt über die Grenzen zeigt.

Welche Lean-Management-Methoden gibt es?

Der Lean-Werkzeugkasten ist groß. Eine Handvoll Methoden leistet den Großteil der Arbeit:

Methode	Wofür sie da ist
Wertstromanalyse	Jeden Schritt, jede Wartezeit und Übergabe einer Produktfamilie aufzeichnen, um die Verschwendung zu sehen
5S	Sortieren, Setzen, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin: ein Arbeitsplatz, an dem jede Abweichung sofort auffällt
Standardisierte Arbeit	Der beste bekannte Weg für eine Tätigkeit, aufgeschrieben, als Basis für jede Verbesserung
Kanban	Karten oder Signale, mit denen der nächste Schritt Material zieht, statt es nach Prognose zu schieben
Gemba Walk	Führungskräfte gehen dorthin, wo gearbeitet wird, und sehen Probleme mit eigenen Augen
SMED	Rüstzeiten verkürzen, damit kleine Lose sich lohnen
Poka Yoke	Fehlervermeidung: eine Vorrichtung oder Prüfung, die den falschen Handgriff unmöglich macht
Andon und Shopfloor-Management	Probleme und Status auf einen Blick sichtbar machen, damit Hilfe schnell kommt
PDCA und A3	Jede Änderung als kleines Experiment führen und auf einem Blatt festhalten
Kaizen	Kleine, tägliche Verbesserungen durch die, die die Arbeit machen

Die meisten Teams beginnen mit 5S und Gemba Walks, weil beide Probleme schnell sichtbar machen und fast nichts kosten. Unsere Gemba-Walk-Checkliste enthält die Fragen und eine Vorlage für die Nachverfolgung.

Lean, Kaizen, Six Sigma, KVP: Was ist der Unterschied?

Die Begriffe überschneiden sich, bezeichnen aber verschiedene Dinge.

Begriff	Was es ist	Worauf es zielt
Lean	Ein Managementsystem für Fluss und das Beseitigen von Verschwendung	Tempo und Wert für den Kunden
Kaizen	Die tägliche Praxis kleiner Verbesserungen durch alle	Viele kleine Änderungen aus der Werkhalle
Six Sigma	Eine statistische Methode, um Streuung und Fehler zu senken	Wenige, datenintensive Projekte unter Leitung geschulter Fachleute
Lean Six Sigma	Die Verbindung beider, verbreitet in Konzernen	Fluss und Streuung zugleich
KVP	Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, meist als deutsches Wort für Kaizen gebraucht; die ISO 9001 regelt Verbesserung in Abschnitt 10.3	Jede Verbesserung, gleich welcher Größe

Lean ist das System, Kaizen ist der Weg, auf dem das System besser wird. Ein schlankes Layout ohne Kaizen ist eine Momentaufnahme, die immer weniger zur Arbeit passt. Unsere Guides zu Kaizen und zum KVP gehen tiefer, und operative Exzellenz und Ideenmanagement zeigt, wie Lean, Kaizen und Six Sigma sich PDCA als Rückgrat teilen.

Funktioniert Lean Management außerhalb der Produktion?

Ja, überall dort, wo es einen Prozess mit einem Kunden am Ende gibt. Die Prinzipien bleiben, nur die Verschwendung sieht anders aus.

• Verwaltung: Freigaben, die im Postfach liegen, Formulare, die dieselben Angaben zweimal abfragen, Berichte, die niemand liest.
• Krankenhaus: Patientinnen und Patienten, die zwischen zwei Schritten warten, Pflegekräfte, die Material holen müssen, Befunde, die bei der falschen Person landen.
• Behörden: Anträge, die zwischen Ämtern hin- und hergehen, Bescheide, die so unklar sind, dass sie Anrufe auslösen.
• Logistik: Kommissionierwege quer durchs Lager, Ware am falschen Platz, doppeltes Scannen.

Was sich nicht übertragen lässt, ist die Werkzeugliste wörtlich genommen. Ein Kanban ist eine Antwort aus der Fabrik; im Büro kann dasselbe Prinzip eine gemeinsame Warteschlange mit einer Obergrenze für laufende Vorgänge sein. Fangen Sie bei der Verschwendung an, die Sie sehen, nicht bei der Methode, die Sie kennen. Unsere Prozessverbesserungsideen zeigen konkrete Beispiele nach Abteilung.

Wo stößt Lean Management an Grenzen?

Lean hat Kritiker, und manche haben recht. In Deutschland wurde schon früh eingewandt, dass ein Unternehmen ohne jeden Puffer und ohne mittlere Führungsebene zerbrechlich wird, weil nichts mehr das Unerwartete auffängt. In Frankreich untersucht das staatliche Institut für Arbeitsschutz, INRS, Lean seit Jahren. Es hält fest, dass Lean unter bestimmten Bedingungen mit mehr Sicherheit und Gesundheit einhergehen kann, die Veränderungen aber nicht immer mit Gesundheit, Sicherheit und Arbeitsqualität der Beschäftigten vereinbar sind. Schlecht umgesetztes Lean verbindet das INRS mit Arbeitsverdichtung, Muskel-Skelett-Erkrankungen und Stress und nennt konkrete Ursachen:

• Mehrfachqualifikation ohne ausreichende Schulung;
• Standards, die so starr sind, dass Beschäftigte Probleme nicht mehr selbst lösen oder ihr Tempo nicht mehr regeln können;
• Tätigkeiten, die als „nicht wertschöpfend“ gestrichen wurden, aber in Wahrheit Handlungsspielraum waren;
• Teamleitungen unter kurzfristigem Zieldruck, die sich nicht leisten können, Probleme zu hören;
• Verbesserungsworkshops, in denen man mitmacht, aber nichts zu sagen hat.

Am Toyota-Modell gemessen ist jeder dieser Punkte halbes Lean. Muda abbauen und Muri aufbauen widerspricht den drei M. Standards, die von oben kommen statt von denen verbessert zu werden, die damit arbeiten, kappen die Verbindung zu Kaizen. Und Workshops ohne echte Beteiligung vergessen den Respekt vor den Menschen. Zwei weitere Muster sehen wir oft:

• Lean als Sparprogramm. Kommt Lean mit einem Personalziel, lernen alle, dass das Melden von Verschwendung einen Kollegen den Arbeitsplatz kosten kann. Dann versiegen die Ideen.
• Ideen ohne Antwort. Lean lebt davon, dass die Werkhalle Probleme meldet. Verschwindet eine Meldung in einem Kasten oder einer Tabelle, wird nicht mehr gemeldet. Unser Guide, warum Mitarbeiterideen ignoriert werden, zeigt, wie es dazu kommt.

Noch ein deutscher Punkt: Ändern sich Arbeitsabläufe, hat der Betriebsrat nach § 90 BetrVG Unterrichtungs- und Beratungsrechte. Wer ihn von Anfang an einbindet, spart sich Ärger am Ende. Läuft ein Programm bereits ins Leere, zeigt warum KVP-Programme keine Ergebnisse bringen einen Neustart in 90 Tagen.

Wie gelingt der Einstieg ins Lean Management?

Fangen Sie an einer Stelle an, mit einem willigen Team, und behandeln Sie es als Lernen, nicht als Rollout.

1. Wählen Sie einen Wertstrom, der für Kunden zählt. Eine Produktfamilie, einen Auftragsprozess, einen Patientenweg. Nicht das ganze Werk.
2. Nehmen Sie ihn vor Ort so auf, wie er heute ist. Gehen Sie ihn mit denen ab, die die Arbeit machen, und messen Sie die Wartezeiten genauso wie die Arbeit.
3. Erst stabilisieren, dann beschleunigen. Maschinen, die laufen, Material, das ankommt, Menschen, die eingearbeitet sind. Einen instabilen Prozess zu verbessern erzeugt nur Rauschen.
4. Schreiben Sie den heutigen Standard auf. Fotos und kurze Schritte reichen. Er ist die Basis jeder Verbesserung.
5. Machen Sie es jeder Schicht leicht, Verschwendung zu melden und einen Vorschlag zu machen. Ein Board, eine Karte, ein Handy. Wie Frontline-Mitarbeitende ihre Ideen teilen behandelt Menschen ohne Schreibtisch.
6. Beantworten Sie jeden Vorschlag schnell, auch die Absagen. Ein begründetes Nein hält Menschen bei der Sache; Schweigen nicht.
7. Führen Sie jede Änderung durch PDCA und aktualisieren Sie den Standard. Messen Sie dann, was besser wurde: Sicherheit, Qualität, Lieferung, Kosten, und wie sich die Arbeit für die anfühlt, die sie machen.
8. Weiten Sie erst aus, wenn der erste Bereich hält. Unser Leitfaden zur mitarbeitergetriebenen kontinuierlichen Verbesserung beschreibt den Schritt von einem Team zum ganzen Standort.

Board und Karten reichen für ein Team. Wandern Ideen über Schichten, Teams oder Standorte, gehen sie verloren, und niemand kann zeigen, was sich im letzten Quartal geändert hat. Dann lohnt sich ein gemeinsames Werkzeug. KVP-Software für die Fertigung beschreibt, was es für Menschen ohne Schreibtisch können muss. Hives ist eine Möglichkeit: Ideenmanagement-Software für Organisationen ab etwa 100 Beschäftigten bis zu internationalen Konzernen. Werker reichen eine Verbesserung per Handy oder QR-Code an der Wand ein, Teamleitungen beantworten und vergeben sie, und umgesetzte Änderungen bleiben dokumentiert. Die Vorlagen für den Start ohne Software, vom Ideenformular bis zur Rückmeldung, finden Sie im Toolkit für Ideenprogramme.

Häufige Fragen

Was ist Lean Management, einfach erklärt?

Lean Management heißt, die Arbeit so zu organisieren, dass sie ohne Verschwendung zum Kunden fließt, und die Menschen, die sie machen, sie ständig verbessern zu lassen. Verschwendung ist alles, wofür der Kunde nicht zahlen würde: Warten, Suchen, Nacharbeit, zu viel Bestand.

Was sind die 5 Lean-Prinzipien?

Wert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion. Man bestimmt, was der Kunde schätzt, zeichnet die Schritte auf, die es liefern, lässt sie fließen, lässt die Nachfrage die Arbeit ziehen und fängt von vorn an. Sie stammen aus dem Buch Lean Thinking von Womack und Jones (1996).

Was sind die 7 Arten der Verschwendung, und was ist die achte?

Ohnos sieben Arten sind Überproduktion, Wartezeit, Transport, Überbearbeitung, Bestände, Bewegung und Fehler. Die achte, ungenutzte Fähigkeiten, kam später dazu und wurde 2004 von Jeffrey Liker bekannt gemacht: die Ideen und das Können der Mitarbeitenden, nach denen niemand fragt.

Wer hat den Begriff Lean Management geprägt?

„Lean“ stammt von John Krafcik (1988), „Lean Production“ wurde durch die MIT-Studie The Machine That Changed the World (1990) bekannt. Den Begriff „Lean Management“ prägten Werner Pfeiffer und Enno Weiß Anfang der 1990er Jahre in Deutschland.

Ist Lean Management nur etwas für die Produktion?

Nein. Es kommt aus der Autoindustrie, wird aber genauso in Krankenhäusern, Büros, Lagern und Behörden eingesetzt. Die Verschwendung sieht dort anders aus, deshalb sollten Sie bei dem anfangen, was Sie sehen, statt Fabrikwerkzeuge zu kopieren.

Was ist der Unterschied zwischen Lean und Six Sigma?

Lean beseitigt Verschwendung und bringt die Arbeit in Fluss; Six Sigma senkt Streuung und Fehler mit Statistik. Lean passt zu den vielen sichtbaren Problemen, Six Sigma zu den wenigen, deren Ursache in den Daten steckt. Viele Unternehmen verbinden beides als Lean Six Sigma.

Quellen

• Lean Enterprise Institute, Lexikoneinträge lean thinking and practice (die fünf Prinzipien; Purpose, Process, People), seven wastes und muda, mura, muri
• Toyota Motor Corporation, Toyota Production System
• Toyota, 75 Years of Toyota: The Toyota Way 2001
• John F. Krafcik, „Triumph of the Lean Production System“, Sloan Management Review 30(1), Herbst 1988
• James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Campus, 1991 (englisch: The Machine That Changed the World, 1990)
• James P. Womack und Daniel T. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, 1996
• Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004
• Werner Pfeiffer und Enno Weiß, Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, Erich Schmidt Verlag, 1992; Wikipedia, Lean Management
• INRS, Lean management. Ce qu’il faut retenir
• Betriebsverfassungsgesetz, § 90 (Unterrichtungs- und Beratungsrechte)