Om du jobbar med innovation eller förbättring, har du förmodligen hört talas om 70-20-10-regeln. Det är ett enkelt ramverk för hur man fördelar innovationsresurser: 70 procent till inkrementell förbättring, 20 procent till angränsande innovation och 10 procent till transformativ innovation. Grundidén är att de flesta organisationer behöver göra alla tre, men den största volymen av arbete bör gå till att förbättra det du redan har.
Det här är en praktisk guide för att använda modellen. Inte som ett strategidokument, utan som ett faktiskt verktyg för att allokera resurser och prioritera idéer.
Vad 70-20-10 innebär i praktiken
70 procent av dina innovationsresurser (tid, budget, människor) går till kärnverksamheten. Förbättra processer, reducera kostnader, öka kvalitet, effektivisera arbetsflöden. Det här är inte sexigt arbete, men det är där det mesta av det mätbara värdet skapas.
20 procent går till angränsande innovation. Det innebär att ta det du redan gör bra och utöka det till nya områden. Nya kundsegment, nya geografier, nya tillämpningar av befintlig kompetens. Högre risk än kärnförbättring, men fortfarande grundat i något du redan förstår.
10 procent går till transformativ innovation. Nya affärsmodeller, ny teknik, nya marknader där du saknar befintlig kompetens. Det mesta av detta kommer att misslyckas. Det som lyckas kan förändra hela verksamheten.
Varför 70 procent inte är tråkigt
De flesta innovationsteam vill spendera tiden på de 10 procenten. Det är där de spännande projekten är. Men om du arbetar i en tillverkningsorganisation med 2 000 anställda är det troligare att de 70 procenten av dina förbättringsidéer skapar 10x mer ekonomiskt värde än de 10 procenten. Anledningen är enkel: kärnförbättring är låg risk, hög sannolikhet. Du förbättrar något som redan existerar. Du kan mäta före och efter. Du vet vad det kostar och vad det sparar.
En idé från en lagerarbetare som reducerar omställningstid med 15 minuter per dag kan spara hundratusentals kronor per år. Det är inte tråkigt. Det är värdeskapande.
Hur du klassificerar idéer i 70-20-10
När du kör en idéhanteringskampanj och får in bidrag, bedöm varje idé mot denna enkla test:
Kärnförbättring (70): Förbättrar den här idén något vi redan gör? Är den genomförbar med befintliga resurser? Kan vi mäta effekten? Om ja på alla tre är det en 70-procents-idé.
Angränsande (20): Tar den här idén något vi gör bra och tillämpar det på ett nytt område? Kräver den ny kompetens eller ny infrastruktur vi inte har idag? Om ja är det en 20-procents-idé.
Transformativ (10): Representerar den här idén något helt nytt för oss? Är vi osäkra på om det ens är möjligt? Om ja är det en 10-procents-idé.
Den vanliga felet: Att förväxla kategorier
Det vanligaste misstaget är att kalla angränsande idéer för transformativa. Att expandera till en ny marknad med din befintliga produkt är inte transformativt. Det är angränsande. Transformativ innovation innebär att du skapar något som inte existerar ännu, med kompetenser du inte har ännu, för en marknad som kanske inte existerar ännu. De flesta organisationer har inte några äkta 10-procents-idéer. Och det är okej. Du behöver inte tvinga fram det.
Anpassa fördelningen till din organisation
70-20-10 är en riktlinje, inte en lag. En stabil tillverkningsorganisation med små marginaler kanske kör 80-15-5. Ett snabbväxande techbolag kanske kör 50-30-20. Det viktiga är inte de exakta siffrorna. Det viktiga är att du gör ett medvetet val om fördelningen istället för att släppa allt på kärnförbättring (vanligt) eller lägga allt på moonshots (mer sannolikt i tech).
| Organisationstyp | Kärna | Angränsande | Transformativ |
|---|---|---|---|
| Stabil tillverkning | 80% | 15% | 5% |
| Tillväxt-företag | 60% | 25% | 15% |
| Tech/startup | 50% | 30% | 20% |
| Offentlig sektor | 85% | 12% | 3% |
Praktiskt exempel: Tillverkningsföretag med 1 500 anställda
Du kör en idékampanj om att minska produktionsspill. Du får 80 idéer. Efter klassificering:
56 idéer (70 procent) handlar om små processförbättringar: bättre mätning, standardiserade rutiner, eliminering av dubbla steg.
16 idéer (20 procent) handlar om att tillämpa framgångsrika metoder från en linje på en annan, eller att utforska en ny leverantörsrelation.
8 idéer (10 procent) handlar om helt nya produktionsmetoder, ny automatisering eller nya material.
Du prioriterar de bästa inom varje kategori separat, inte som en gemensam hög. Det är nyckeln: en bra kärnförbättringsidé ska inte konkurrera med en bra transformativ idé. De är olika typer av värde.
Så kopplar du 70-20-10 till budgeten
Modellen är enkel att förklara men svårare att budgetera för. Här är en praktisk metod: Definiera årets totala innovationsbudget. Fördela 70 procent till kärnförbättringsprojekt (ofta via löpande förbättringsbudgetar). Fördela 20 procent till angränsande projekt (ofta som dedikerade piloter). Reservera 10 procent för transformativa experiment (med förväntningen att de flesta misslyckas). Om du inte har en "innovationsbudget" kan du allokera tid istället: 70 procent av teamets förbättringstid går till kärnförbättring, och så vidare.
Vanliga fällor när du implementerar 70-20-10
"Vi gör 70-20-10" men allt arbete är kärnförbättring. Det här är det vanligaste problemet. Organisationen säger att de kör 70-20-10, men i praktiken går 95 procent av resurserna till inkrementella förbättringar. Lösningen: öronmärk specifik budget eller tid för 20-procents- och 10-procentsprojekten. Det finns ingen automatisk kraft som gläntar dörren. Du måste aktivt värna fördelningen.
Transformativa projekt som aldrig får dö. Om en 10-procents-idé inte visar tecken på liv efter 6 månader, avsluta den. Det är hela poängen med att bara allokera 10 procent: du har råd att misslyckas. Men du har inte råd att hålla liv i döda projekt för evigt.
Att mäta alla tre kategorier med samma KPI:er. Kärnförbättring mäts i besparingar och effektivitetsökning. Angränsande innovation mäts i nya intäkter eller nya kunder. Transformativ innovation mäts i lärdomar och validering. Att kräva snabb ROI från transformativa projekt dödar dem innan de får chansen att visa vad de kan bli. Läs mer om hur du mäter innovationsprogram utan att ljuga för dig själv.
70-20-10 och idéhantering
När du kör idékampanjer kan du använda 70-20-10 som en del av utvärderingskriterier. Tagga varje inkommande idé med en kategori (kärna, angränsande, transformativ). Sedan kan du säkerställa att du har rätt fördelning innan du går vidare till implementering. Om alla dina valda idéer är kärnförbättring, kanske du medvetet borde inkludera en eller två angränsande idéer för att balansera portföljen.
Koppla modellen till din innovationsstrategi
70-20-10-regeln fungerar bäst när den är kopplad till en övergripande innovationsstrategi. Om din organisation saknar en tydlig innovationsstrategi börja där först. Fråga dig: Vilka är våra tre största strategiska prioriteringar? Hur återspeglar vår portfölj av idéer dessa prioriteringar? Har vi tillräcklig representation i alla tre kategorierna?
Om svaret är nej på någon av dessa frågor, använd 70-20-10-modellen för att styra nästa idékampanj mot de områden där du har gap.
Internationella exempel på 70-20-10 i praktiken
Google (nu Alphabet) är ofta citerat som ett klassiskt exempel på 70-20-10. De allokerade 70 procent av ingenjörstid till kärnprodukter (sök, annonsering), 20 procent till relaterade projekt (Gmail, Google Maps) och 10 procent till helt nya idéer (Google Glass, självkörande bilar). Det viktiga att notera är att många av Googles mest framgångsrika produkter kom från 20-procentsfältet, inte 10-procentsfältet. Det innebär att angränsande innovation ofta genererar mest värde i förhållande till investering.
Hur du presenterar 70-20-10 för ledningen
Ledningen älskar enkelhet. Presentera modellen som en fördelningsprincip, inte ett regelverk. Säg: "Vi föreslår att fördela våra innovationsresurser ungefär enligt 70-20-10. Det innebär att 70 procent går till det vi redan gör bra men kan göra bättre, 20 procent till att utforska nya användningar av vår befintliga kompetens och 10 procent till genuint nya satsningar. Vi behöver godkännande för de 20 och 10 procenten specifikt, eftersom kärnförbättring redan sker naturligt." Läs mer om hur du får ledningens stöd för innovationsprogram.
När ska du överge 70-20-10?
Om din organisation befinner sig i kris (fall i intäkter, förändrad marknadsstruktur) kan du behöva allokera 90 procent av resurserna till kärnförbättring för att överleva. Om din bransch genomgår en transformation (teckenbyte i kundpreferenser, ny disruptiv teknik) kan du behöva öka 10-procentsfacket till 20-30 procent för att säkerställa att du inte förlorar relevans. Modellen är en riktlinje. Anpassa den till din verklighet.
Hur ofta bör vi omvärdera vår 70-20-10-fördelning?
En gång per år är tillräckligt för de flesta organisationer. Gör det i samband med den årliga budget- eller strategiprocessen. Om du kör kvartalsvisa idékampanjer, kontrollera en gång per halvår att fördelningen fortfarande stämmer.
Är 70-20-10 bara för stora företag?
Nej. Principen fungerar på alla storlekar. En 200-personsorganisation har lika mycket nytta av att medvetet fördela sina förbättringsresurser. Skillnaden är att 10-procentsfacket kanske innebär en enda person som utforskar en ny idé på 30 procent av sin tid. Det är tillräckligt för att hålla dörren öppen för något transformativt.
Vad är skillnaden mellan 70-20-10 och Horizon-modellen?
Horizon-modellen (McKinseys tre horisonter) är besld med 70-20-10. Horizon 1 (kärnverksamhet) motsvarar 70 procent. Horizon 2 (tillväxtmöjligheter) motsvarar 20 procent. Horizon 3 (framtidsprojekt) motsvarar 10 procent. I praktiken är det samma tankesätt med lite olika etikettering. Skillnaden är att 70-20-10 fokuserar mer på resursfördelning medan Horizon-modellen fokuserar mer på tidshorisont.
Kan vi använda 70-20-10 tillsammans med Lean eller Kaizen?
Absolut. Lean och Kaizen fokuserar naturligt på de 70 procenten. Kontinuerliga små förbättringar är precis vad kärnförbättring handlar om. 70-20-10 lägger till de 20 och 10 procenten som Lean och Kaizen inte täcker: angränsande och transformativ innovation. Se digitalisering av Kaizen-processer för hur du kan få in dessa 70 procent i ett strukturerat system.
Bör vi ha separata team för varje kategori?
Inte nödvändigtvis. De flesta medelstora organisationer kör kärnförbättring genom befintliga team (varje avdelning bidrar med sina förbättringsidéer). Angränsande projekt kan hanteras av tvärfunktionella team. Transformativa projekt kan bli uppgiften för en liten grupp eller enstaka person som får tid att utforska. Separata team är mer vanligt i organisationer med 5 000+ anställda.
.jpg){kind=tracking}
