La règle 70-20-10 pour l'innovation : guide pratique 2026

La règle 70-20-10 est un cadre simple mais puissant pour allouer les ressources d'innovation à trois catégories de travail distinctes. La règle dit que 70 % du budget, du temps et des talents d'innovation devraient aller à l'amélioration du cœur de métier, 20 % à des opportunités adjacentes qui étendent votre marché, et 10 % à des projets transformationnels qui réimaginent votre avenir. Originellement popularisée par Google et son ancien CEO Eric Schmidt, ce cadre est devenu un principe de référence pour les organisations qui cherchent une innovation durable sans perdre de vue leur mission principale.

La beauté de la règle est dans sa simplicité. Elle reconnaît une vérité fondamentale : la plupart des entreprises ne peuvent pas innover de façon égale sur toutes leurs initiatives. Les ressources sont finies. La focalisation compte. En créant des garde-fous explicites autour de l'allocation des ressources, les équipes de direction gagnent en clarté sur les priorités et prennent de meilleures décisions sur ce qui est construit, testé et passé à l'échelle.

Voyez cela comme un portefeuille équilibré pour votre stratégie d'innovation. Vous n'abandonnez pas la pensée hors-cadre. Vous créez une structure autour, pour que la transformation ne cannibalise pas le cœur générateur de revenus, et que le travail cœur ne s'ossifie pas dans l'obsolescence. Ce guide couvre la théorie, plus un auto-diagnostic, des benchmarks sectoriels, un arbre de décision pour taguer les idées, des mécanismes de gouvernance qui protègent l'Horizon 3, des KPI par horizon, six anti-patterns et une section benchmarks clients.

Diagnostic : où se trouve votre portefeuille d'innovation aujourd'hui ?

Avant de fixer une cible d'allocation, mesurez l'état actuel. Dans neuf organisations sur dix, il n'y a pas de mesure explicite. Répondez à ces dix questions par oui ou non :

• Nous pouvons dire en cinq minutes quel pourcentage de notre budget R&D va au travail cœur, adjacent et transformationnel.
• Chaque projet d'innovation actif est mappé à l'un des trois horizons.
• Les projets transformationnels (Horizon 3) ont leur propre ligne budgétaire qui n'est pas la première coupée quand le trimestre est dur.
• Notre logiciel de gestion des idées montre la composition du portefeuille comme dashboard par défaut.
• Les dirigeants peuvent refuser une bonne idée en revue parce que la catégorie est déjà pleine.
• Les collaborateurs comprennent que 10 % des ressources sont réservées à l'exploration.
• Nous revoyons l'allocation du portefeuille au moins trimestriellement.
• Les projets transformationnels sont évalués sur des KPI différents des améliorations cœur.
• Des campagnes sont délibérément déclenchées quand une catégorie est sous-représentée.
• L'équipe de direction sait quelle part du chiffre d'affaires devra venir du travail adjacent et transformationnel dans trois ans.

Huit oui ou plus : vous pilotez le portefeuille de façon délibérée. Cinq à sept : vous avez un cadre mais pas assez de discipline. Sous cinq : votre portefeuille dérive là où la pression la plus forte se trouve, pas là où l'impact le plus fort est.

Comment la répartition 70-20-10 fonctionne-t-elle réellement ?

Comprendre l'allocation est une chose. Comprendre ce qui appartient à chaque seau en est une autre.

Horizon 1 : le cœur de métier (70 %)

C'est là que les lumières restent allumées. Votre cœur de métier génère du revenu aujourd'hui. Il emploie la majorité de vos collaborateurs. Ses produits et services gardent vos clients heureux. L'allocation 70 % n'est pas une question de complaisance. C'est une question d'amélioration disciplinée. Pouvez-vous rendre l'onboarding plus rapide ? L'interface plus propre ? Le service client plus réactif ? Ces gains incrémentaux se composent. Ils construisent des fossés. Ils augmentent les marges. Ils créent de la place pour investir ailleurs. C'est là que vos programmes d'amélioration continue portés par les collaborateurs brillent.

Horizon 2 : opportunités adjacentes (20 %)

L'innovation adjacente est là où l'expansion se produit. Vous ne partez pas de zéro. Vous appliquez votre expertise, vos relations et votre technologie existantes à de nouveaux domaines. Une entreprise logicielle pourrait passer des PME aux grands comptes. Une marque grand public pourrait lancer une ligne professionnelle. Une entreprise logistique pourrait proposer du conseil supply chain. Ces mouvements sont plus rapides que la transformation parce que vous construisez sur des fondations établies.

Horizon 3 : projets transformationnels (10 %)

C'est là que vous remettez tout en question. Le travail transformationnel est exploratoire, à risque élevé et à reward élevée. C'est le 10 % qui protège votre entreprise de la disruption. C'est aussi le plus difficile à justifier en revue trimestrielle parce que les résultats sont incertains et que les délais sont longs. C'est précisément pour cela qu'il faut une protection explicite via l'allocation du portefeuille.

Benchmarks sectoriels : allocation typique par contexte

70-20-10 est un point de départ. Le bon split dépend du secteur, de la maturité marché et de la pression concurrentielle. Patterns typiques :

Utilisez ces chiffres comme point de départ pour une conversation de direction, pas comme une règle. L'enjeu est de choisir délibérément plutôt que de dériver.

Comment taguer les idées par horizon ? Un arbre de décision en cinq questions

La théorie est simple, la classification quotidienne ne l'est pas. Utilisez ces cinq questions pour assigner rapidement les idées entrantes à un horizon :

• Question 1. L'idée touche-t-elle un produit, un processus ou un groupe client existant ? Si oui, Horizon 1.
• Question 2. L'idée utilise-t-elle notre technologie ou notre infrastructure de distribution existantes pour atteindre un nouveau marché ou type de client ? Si oui, Horizon 2.
• Question 3. L'idée demande-t-elle une nouvelle capacité que nous devons construire ou acquérir ? Probablement Horizon 2 ou 3.
• Question 4. Attendons-nous des résultats sous 12 mois ? Horizon 1. 12 à 36 mois ? Horizon 2. Plus de 36 mois ? Horizon 3.
• Question 5. L'idée pourrait-elle remplacer ou court-circuiter notre business model existant ? C'est Horizon 3, quel que soit le calendrier.

Ces questions ne sont pas parfaites, mais elles créent de la constance. Sans règle claire, un évaluateur tague "migration cloud" en Horizon 3 et un autre en Horizon 1. Une règle de décision documentée met fin à cette dispute.

Gouvernance pour l'Horizon 3 : comment protéger les projets transformationnels

L'Horizon 3 ne meurt pas de mauvaises idées. Il meurt de la physique organisationnelle : plus on se rapproche de la fin de trimestre, plus la pression est forte pour arrêter l'investissement transformationnel et rediriger l'argent vers les corrections cœur. Trois mécanismes de protection fonctionnent :

Budget séparé avec ligne d'approbation séparée. Les projets Horizon 3 ne sont pas payés sur le même pot que l'Horizon 1. La direction verrouille le budget en début d'année et n'y touche pas, même quand le Q3 est dur.

Décideur séparé. Un comité innovation avec un mandat clair (protéger et pousser l'Horizon 3) est plus efficace qu'un comité d'investissement partagé où les pressions opérationnelles dominent.

Indicateurs différents, horizons temporels différents. L'Horizon 3 s'évalue sur le taux d'apprentissage, les jalons de validation et la valeur d'option du portefeuille. Pas sur le chiffre d'affaires de la première année. Si vous fixez le revenu comme KPI, vous n'avez pas un programme Horizon 3 : vous avez une roadmap Horizon 1 avec un vocabulaire plus fort.

KPI par horizon : ce qu'il faut mesurer

Une erreur courante est de mesurer les trois horizons avec les mêmes KPI. Cela étouffe l'Horizon 3. Utilisez plutôt des métriques propres à chaque horizon :

Pour la mesure en général, voir notre guide sur la mesure des programmes d'innovation.

Pourquoi ce cadre compte pour les équipes innovation

Sans cadre d'allocation structuré, les efforts d'innovation dérivent. Des équipes bien intentionnées courent après trop d'opportunités en même temps. Des projets concurrents se cannibalisent. Les ressources sont tirées vers l'urgence du moment. Six mois plus tard, rien de substantiel n'a été livré, et la crédibilité innovation s'érode.

La règle 70-20-10 prévient cela. Elle crée des structures de permission. Elle permet aux équipes de dire non à de bonnes idées qui ne rentrent pas dans l'allocation. Plus important, elle alloue assez de budget explicite au travail transformationnel pour que vous ne soyez pas entièrement otages des résultats trimestriels. C'est une couverture contre la disruption.

Elle force aussi la conversation sur ce qui compte. Investissons-nous assez dans le cœur ? Explorons-nous les marchés adjacents agressivement ? Avons-nous assez de capacité exploratoire pour l'avenir ? Ces discussions alignent la direction, clarifient les priorités et construisent un consensus organisationnel autour de la stratégie innovation.

Comment appliquer la règle 70-20-10 à votre programme de gestion des idées

Une stratégie d'innovation intelligence bien structurée devient bien plus puissante quand elle est alignée sur le cadre 70-20-10. Voici comment l'appliquer en pratique.

Étape 1 : Fixez vos cibles d'allocation

Commencez par fixer des cibles explicites sur la façon dont vous voulez distribuer les ressources d'innovation entre les trois catégories. Pas besoin que ce soit exactement 70-20-10. Votre contexte business peut justifier 75-15-10 ou 60-25-15. L'enjeu est de faire des choix intentionnels plutôt que de dériver.

Étape 2 : Taguez et catégorisez les idées

Quand les idées arrivent via votre logiciel de gestion des idées, taguez-les par catégorie : cœur, adjacent ou transformationnel. Cela rend l'analyse portefeuille possible. Vous pouvez désormais voir si vos idées entrantes correspondent à vos cibles d'allocation. Si 90 % des idées soumises sont des améliorations cœur et que vous visez 20 % d'adjacent, vous devez changer vos questions de campagne.

Étape 3 : Utilisez les données d'allocation pour piloter les campagnes

Structurez vos campagnes d'idées pour encourager activement les idées dans les catégories sous-représentées. Si vous êtes faible sur les idées transformationnelles, créez une campagne dédiée : "et si on réinventait complètement notre business model ?" Rendez la pensée audacieuse sûre. Utilisez votre cadre d'allocation pour piloter la conversation que vous voulez avoir.

Étape 4 : Suivez le financement et l'allocation des ressources

Mesurez ce qui est réellement financé. Suivez si votre allocation correspond à vos cibles. Si vous sur-financez systématiquement le travail cœur et sous-financez la transformation, reconnaissez-le et décidez si c'est intentionnel ou un échec de planification. Mesurer votre programme d'innovation contre ces cibles donne des données réelles pour s'améliorer.

Étape 5 : Alignez les équipes transverses

Partagez votre cadre d'allocation avec le produit, l'ingénierie, le marketing et le business development. Quand tout le monde comprend que 10 % des ressources sont réservées à l'exploration, cela change la façon dont les décisions sont prises. Les gens cessent de voir la transformation comme une distraction et commencent à la voir comme une nécessité stratégique.

Six anti-patterns qui ruinent fiablement le 70-20-10

1. Rebrandée au lieu d'être réallouée. Tous les projets existants sont tagués dans un horizon, mais aucune ressource ne bouge réellement. Le portefeuille paraît équilibré mais ne l'est pas.
2. L'Horizon 3 en side project. Si la seule personne qui travaille sur les "moonshots" est un temps partiel à 5 % de sa semaine, c'est du théâtre. L'Horizon 3 a besoin de vraies personnes, d'un vrai budget, de vraies cibles.
3. Mêmes KPI sur tous les horizons. Si l'Horizon 3 est mesuré sur le chiffre d'affaires de la première année, vous l'avez déjà tué avant qu'il puisse démarrer.
4. Équipe innovation en silo. Un bureau innovation central qui décide en isolation, sans les responsables opérationnels, a un taux d'implémentation bas parce que personne d'autre ne se sent responsable.
5. Campagnes qui ignorent l'équilibre portefeuille. Trois campagnes d'efficacité de suite, aucune sur les nouveaux modèles économiques. Puis la direction se demande pourquoi aucune idée transformationnelle n'arrive.
6. Pas de revue portefeuille trimestrielle. Sans rythme fixe, l'allocation dérive vers 95-4-1 en six mois. La physique de fin de trimestre l'emporte si personne ne pousse consciemment contre.

Quand la règle 70-20-10 ne fonctionne pas

Ce cadre est puissant, mais pas universel. Il y a des situations où il faut ajuster.

Startups early-stage

Si vous êtes pré-product-market fit, vous n'avez pas encore un 70 % cœur stable. Vous pourriez tourner à 40-40-20 ou même 30-40-30 pendant que vous découvrez ce qui marche. Une fois la traction installée, basculez vers l'allocation traditionnelle.

Industries en disruption rapide

Si votre secteur se fait bousculer, 10 % de transformation peut ne pas suffire. Certaines entreprises en fintech, IA ou énergie sont passées à 60-20-20 ou même 50-30-20. Connaissez votre contexte concurrentiel.

Entreprises matures et stables

Certains secteurs (utilities, industriels établis) ont des paysages concurrentiels stables et des cycles produit plus longs. Une utility mature peut tourner à 80-15-5 et prospérer. C'est bien, tant que le choix est conscient et non accidentel.

Situations de crise

En cas de menace existentielle, vous pouvez temporairement réallouer à 50-20-30 pour concentrer des ressources d'urgence sur la transformation. Soyez juste clair sur le fait que c'est temporaire, pas permanent.

L'essentiel : le cadre 70-20-10 est un point de départ, pas une loi de la nature. Utilisez-le comme entrée en matière. Ajustez-le selon votre secteur, votre maturité et votre stratégie. Mais ayez la conversation explicitement plutôt que de laisser l'allocation dériver par accident.

Exemples réels d'entreprises qui utilisent ce cadre

Google

Google a formalisé la règle 70-20-10 dans sa stratégie d'innovation. 70 % vers le cœur recherche et publicité. 20 % vers des paris adjacents comme YouTube et Android. 10 % vers les moonshots comme Google Glass ou Waymo. Tous les paris n'ont pas réussi, mais le cadre a permis une création de valeur extraordinaire en protégeant la pensée hors-cadre sans affamer le cœur.

3M

3M utilise depuis longtemps une version de ce cadre, en allouant un pourcentage du budget R&D aux projets "bootleg" que les collaborateurs poursuivent indépendamment. Beaucoup de produits réussis (les Post-its inclus) viennent de cette allocation protégée. Le cadre a empêché ces idées d'être écrasées par les pressions cœur.

Amazon

Le cœur retail d'Amazon (70 %) génère du cash. Les opportunités adjacentes comme AWS et marketplace (20 %) ont scalé vite. Les paris transformationnels comme la livraison autonome et la réinvention santé (10 %) reçoivent un investissement explicite malgré des retours incertains. Le cadre d'allocation justifie le risque.

Benchmarks clients : comment les clients de Hives.co tiennent la discipline portefeuille

Les exemples bien connus (Google, 3M, Amazon) sont puissants mais paraissent lointains de la réalité ETI européenne. Trois benchmarks plus concrets d'organisations sur Hives.co :

• Halfords (retailer UK, 1 000+ collaborateurs engagés dans 400 magasins) utilise un programme d'idées systématique pour capter les améliorations Horizon 1 au terrain. Résultat : 515 idées mises en œuvre et 759 000 £ de valeur business mesurable en six mois. C'est l'Horizon 1 dans sa meilleure forme : incrémental, cumulatif et réel.
• VINCI Energies (90 000 collaborateurs, 2 200 entités opérationnelles, 55 pays, 20,4 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2024) opère un modèle fédéré. Chaque entité gère sa propre allocation Horizon 1 et Horizon 2 pendant que le groupe fournit l'infrastructure partagée et protège centralement les paris Horizon 3.
• La municipalité de Linköping (secteur public suédois, 160 000+ habitants) a réduit de 66 % le temps administratif sur son processus d'idées avec 200 idées en trois mois. Cela montre que même dans des contextes 85-12-3, l'amélioration incrémentale délivre des résultats mesurables quand elle est suivie avec discipline.

Voir l'étude de cas Halfords, l'étude de cas VINCI Energies et l'étude de cas municipalité de Linköping.

Comment un logiciel de gestion des idées soutient l'allocation portefeuille

Les plateformes modernes de gestion des idées rendent le cadre 70-20-10 opérationnellement faisable. Sans logiciel, le suivi portefeuille devient manuel et source d'erreurs. Avec, vous gagnez en transparence sur tout le cycle d'innovation :

• Catégoriser les idées par catégorie d'allocation (cœur, adjacent, transformationnel) à leur arrivée
• Voir la composition portefeuille dans des dashboards temps réel
• Identifier quelles équipes ou départements soumettent des idées dans quelles catégories
• Suivre comment l'allocation se déplace de l'idéation à l'implémentation
• Comparer vos cibles planifiées aux résultats réels
• Ajuster la conception des campagnes et la communication pour rééquilibrer le portefeuille

Le logiciel n'innove pas pour vous. Mais il rend l'allocation intentionnelle visible et actionnable. La tarification de Hives.co est forfaitaire (Core 695 €/mois, Pro 1 495 €/mois, Enterprise 1 995 €/mois) avec utilisateurs illimités à chaque tier et hébergement UE.

Étapes pratiques : obtenir l'adhésion au cadre 70-20-10

Introduire un cadre d'allocation des ressources n'est pas purement stratégique. C'est politique. Certains dirigeants vont craindre que 10 % pour la transformation ne soit pas assez. D'autres vont craindre de perdre le contrôle de leur budget. Voici comment naviguer.

Démarrez par un diagnostic

Avant de proposer la règle 70-20-10, analysez votre état actuel. Quel pourcentage de votre budget R&D ou innovation va réellement au cœur ? À l'adjacent ? À la transformation ? Vous trouverez probablement que ce n'est pas mesuré. Le rendre visible est la première étape.

Construisez le récit

Cadrez la conversation autour de la stratégie, pas du budget. La question n'est pas "comment couper les coûts ?" C'est "comment s'assurer qu'on investit correctement à travers les horizons temporels pour croître aujourd'hui et rester pertinent demain ?" Obtenir l'adhésion de la direction sur les programmes d'innovation marche le mieux quand la direction le voit comme un enabler de stratégie, pas une contrainte.

Utilisez des histoires clients

Montrez à votre direction comment des entreprises comme Google, 3M et Amazon utilisent des cadres d'allocation explicites. Cela réduit la perception du risque. Cela devient une bonne pratique, pas de l'expérimentation.

Démarrez par des cibles, pas par des injonctions

Commencez avec 70-20-10 comme cible d'allocation, pas comme règle dure. Cela donne aux équipes de la flexibilité tout en créant une étoile polaire. Mesurez vers cela. Ajustez. Mais n'en faites pas une arme.

Le lien entre allocation portefeuille et anti-théâtre de l'innovation

Beaucoup d'organisations prétendent innover mais ne livrent que de petits tweaks et des changements cosmétiques. C'est le théâtre de l'innovation : l'apparence d'innovation sans la substance. Une raison à cela est le manque de discipline ressources. Sans allocation explicite, l'innovation devient ce qui tient entre les urgences cœur. Cela devient des projets faciles à justifier, à faible risque et à faible impact.

Le cadre 70-20-10 lutte contre cela. En allouant explicitement des ressources au travail adjacent et transformationnel, vous créez l'espace pour qu'une vraie innovation se produise. Vous protégez la transformation d'être cannibalisée. Vous construisez des structures de permission organisationnelles autour d'une vraie prise de risque.

Cela ne garantit pas le succès. Mais cela augmente fortement les chances que vos efforts d'innovation délivrent des résultats significatifs plutôt qu'un simple aspect cosmétique.

Comment mesurer le succès avec l'allocation 70-20-10

L'allocation des ressources n'est que la moitié du combat. L'autre moitié est de mesurer si votre portefeuille délivre de la valeur. Considérez ces métriques :

• Chiffre d'affaires sur opportunités adjacentes : quel pourcentage du chiffre d'affaires vient de produits ou marchés qui n'existaient pas il y a trois ans ? Il devrait croître.
• Time-to-market sur innovations cœur : à quelle vitesse pouvez-vous faire passer des améliorations incrémentales de l'idée au déploiement ? Plus rapide est mieux.
• Diversité portefeuille des idées soumises : recevez-vous des idées dans les trois catégories, ou se concentrent-elles dans une seule ? Le déséquilibre suggère un problème de communication ou d'incentive.
• Taux de succès transformation : sur vos 10 % de paris transformationnels, combien atteignent l'échelle ? Même 1 sur 10 est un gain si c'est substantiel.
• Engagement collaborateurs sur l'innovation : l'engagement collaborateurs par l'innovation tend à monter quand les gens voient leurs idées à travers le portefeuille et comprennent comment elles se connectent à la stratégie.

FAQ : questions fréquentes sur la règle 70-20-10

Faut-il appliquer 70-20-10 strictement ou comme une ligne directrice ?

Utilisez-la comme ligne directrice d'abord. Fixez-la comme cible, suivez votre allocation réelle et corrigez si vous dérivez significativement. Une adhésion stricte peut devenir dogmatique et nuire au jugement. Le pouvoir du cadre est dans l'intentionnalité, pas la bureaucratie.

Peut-on changer l'allocation selon le cycle business ou les conditions marché ?

Absolument. Une entreprise face à la disruption peut basculer à 60-20-20. Une entreprise mature en conditions stables peut passer à 80-15-5. Faites juste ces basculements consciemment et communiquez-les clairement aux équipes. Les changements ad hoc créent de la confusion.

Et si on n'a pas assez d'idées dans la catégorie transformationnelle ?

C'est fréquent et corrigible. Concevez des campagnes qui invitent explicitement la pensée hors-cadre. Retirez les portes d'approbation qui punissent le risque. Créez des équipes ou du temps dédié à l'exploration. Partagez des histoires de réussite transformationnelle. Changez la structure d'incentive. Avec le temps, vous bâtirez une culture qui génère des idées transformationnelles.

Comment 70-20-10 marche pour différents départements ?

Vous pouvez appliquer le cadre au niveau organisationnel ou dans les départements. Une équipe produit peut utiliser 70-20-10 en interne. Un département marketing peut avoir sa propre allocation. Les deux peuvent remonter au portefeuille global de l'entreprise. La transparence entre niveaux évite les décisions silotées.

Quelle est la relation entre 70-20-10 et les OKR ou autres cadres de planification ?

Ils sont complémentaires. Les OKR définissent ce que vous voulez atteindre. 70-20-10 définit comment vous allouez les ressources pour les poursuivre. Les OKR sont la destination. 70-20-10 est l'architecture du voyage. Utilisez les deux.

En quoi 70-20-10 diffère-t-il du modèle Three Horizons de McKinsey ?

Les deux décrivent la même idée centrale : investir à travers plusieurs horizons temporels. Les Three Horizons de McKinsey se concentrent sur l'axe temporel (aujourd'hui, dans 3 ans, dans 5+ ans), tandis que 70-20-10 spécifie des pourcentages pour l'allocation des ressources. En pratique, beaucoup d'organisations utilisent les deux : les horizons pour le modèle temporel, 70-20-10 pour le split budgétaire.

À quelle fréquence revisiter les cibles d'allocation ?

Revoir trimestriellement. Ajuster annuellement. Le rythme dépend de la vélocité de votre secteur. Dans les secteurs stables, des revues annuelles suffisent. Dans les secteurs rapides comme software ou biotech, des check-ins trimestriels ont du sens. Ne micro-ajustez pas mensuellement : cela crée du coup-de-fouet.

Points clés à retenir

La règle 70-20-10 est trompeusement simple mais profondément utile. Elle reconnaît que l'innovation demande de la discipline. Elle protège les opérations cœur tout en permettant la croissance. Elle creuse un espace explicite pour la transformation sans la laisser partir en roue libre. Plus important, elle transforme l'allocation des ressources, qui passe d'une conséquence accidentelle de la politique organisationnelle à un choix stratégique.

Commencez par mesurer où vous êtes aujourd'hui. Choisissez des cibles qui ont du sens pour votre contexte business. Utilisez un logiciel de gestion des idées pour suivre la composition portefeuille. Ajustez vos campagnes et votre communication pour rééquilibrer le portefeuille. Mesurez les résultats. Itérez.

Avec le temps, vous construirez une organisation qui innove réellement : une qui améliore son cœur, s'étend vers des opportunités adjacentes et explore son avenir. Ce n'est pas du théâtre de l'innovation. C'est de l'innovation réelle et durable.

Si vous êtes prêt à mettre en œuvre ce cadre, voyez comment d'autres organisations utilisent la gestion des idées pour exécuter leur stratégie d'innovation ou explorez le Toolkit du programme d'idées. Réservez une démo de 20 minutes pour voir comment opérationnaliser le 70-20-10 dans votre organisation.