Varför ditt program för ständiga förbättringar inte levererar resultat

Du genomförde Kaizen-eventet. Du hade facilitatorn, post-it-lapparna, energin. Ni identifierade 12 förbättringsmöjligheter. Folk lämnade rummet genuint exalterade. Och sedan, sex veckor senare, hade exakt två av de 12 sakerna rört sig, energin hade försvunnit, och de frontlinjemedarbetare som deltog hade tyst gått tillbaka till att göra saker på det gamla sättet.

Om detta låter bekant är du inte ensam och du misslyckas inte med något som andra har löst. Kollapsen av momentum efter Kaizen är ett av de mest dokumenterade mönstren inom operativ förbättring, och det drabbar organisationer med duktiga, motiverade CI-specialister.

Här är en ärlig genomgång av de vanligaste anledningarna till att CI-program stannar av, och vad som verkligen skiljer program som ackumulerar resultat över tid från de som platåar.

Varför lyckas inte program för ständiga förbättringar upprätthålla momentum?

Den vanligaste anledningen är att förbättring behandlas som ett event snarare än ett system. Kaizen-events, workshops och förbättringssprintar är användbara verktyg, men de skapar tillfälliga tillstånd av ökad uppmärksamhet. När eventet tar slut tar de dagliga kraven från produktion, tjänsteleverans eller drift överhanden igen. Utan ett system som gör förbättring till en daglig vana snarare än en periodisk händelse urholkas vinsterna från enskilda event.

Den näst vanligaste anledningen är bristande förankring hos mellanchefer. Frontlinjemedarbetare kan identifiera problem och föreslå förbättringar hela dagarna. Men om deras närmaste chefer inte skapar utrymme för förbättringsarbete, inte följer upp inlämnade idéer och inte skyddar tid för att arbeta med förändringar, händer ingenting. CI-chefen blir den enda personen som bryr sig, och en person kan inte upprätthålla ett program i en organisation av någon storlek.

Den tredje anledningen är att resultaten inte är synliga. När förbättringar sker och ingen kopplar dem tillbaka till CI-programmet tappar programmet sin berättelse. Folk slutar se sambandet mellan sitt deltagande och resultaten. Med tiden känns deltagande meningslöst även om verkliga förändringar faktiskt sker.

Vad är skillnaden mellan ett CI-event och en CI-kultur?

Ett CI-event producerar en koncentrerad skur av förbättringsaktivitet under en avgränsad tidsperiod. En CI-kultur producerar en kontinuerlig ström av små förbättringar varje vecka, drivet av de som utför arbetet, med periodiska större event för att ta tag i större problem.

Organisationer med genuina CI-kulturer tenderar att dela några egenskaper. Förbättring är inbyggd i dagliga rutiner: korta teammöten där problem lyfts, tydliga kanaler för att rapportera problem, snabb återkoppling på om en föreslagen förändring har testats. Förhållandet mellan små förbättringar och stora event är högt, ofta 10 till 1 eller mer. Och de som implementerar förbättringar är samma personer som identifierade dem, vilket innebär att det inte finns något överlämningsgap mellan idé och handling.

Toyota har i genomsnitt ungefär en implementerad förbättring per anställd per månad i sina tillverkningsverksamheter. Det beror inte på att Toyotas anställda är ovanligt kreativa. Det beror på att systemet gör förbättring enkelt, snabbt och omedelbart synligt i det dagliga arbetet.

Varför är ledarskapsengagemang så viktigt för CI?

Därför att ständiga förbättringar nästan alltid kräver resurser som frontlinjemedarbetare inte kontrollerar. Tid att köra tester. Budget för att köpa in mindre utrustningsändringar. Befogenhet att ändra processer som korsar avdelningsgränser. När ledningen är nominellt stödjande men praktiskt frånvarande stannar förbättringsidéer som kräver något av detta helt enkelt upp.

Det finns också en signaleffekt. När seniora ledare synligt engagerar sig i CI, frågar om det i sina operativa genomgångar och behandlar förbättringsdata som genuint viktig information, tar hela organisationen det på större allvar. När CI är något som CI-chefen sysslar med medan alla andra fokuserar på "riktigt arbete" förblir det marginellt.

Att få och upprätthålla ledningens engagemang är inte primärt en kommunikationsutmaning. Det är en utmaning kring mätetal. Ledningen engagerar sig i program som visar dem siffror de bryr sig om. Guiden om att få ledningens stöd täcker den inramning och de mätetal som tenderar att fungera bäst.

Vilka är de vanligaste tecknen på att ett CI-program platåar?

Det första tecknet är att samma personer alltid är involverade. Ett hälsosamt CI-program utökar gradvis sin räckvidd till att inkludera fler i arbetsstyrkan över tid. Ett platåande program har en stabil kärna av engagerade deltagare och en stor grupp åskådare.

Det andra tecknet är att förbättringsaktivitet koncentreras till tillgängliga områden snarare än kritiska. Team förbättrar saker som är lätta att förbättra, medan de stora begränsningarna för prestanda lämnas orörda eftersom de är för politiska, för tvärfunktionella eller för osäkra.

Det tredje tecknet är att programmet börjar kännas som pappersarbete. När den administrativa belastningen av att dokumentera förbättringar, fylla i formulär och delta i granskningsmöten överstiger tiden som spenderas på att faktiskt förbättra saker, börjar folk manipulera systemet eller hoppa av. Processen skulle tjäna förbättringen, inte tvärtom.

Det fjärde tecknet är att mätningen har glidit mot fåfängsmätetal. Antal inlämnade idéer, antal Kaizen-events, antal utbildade personer. Dessa är relevanta, men om det är vad programmet rapporterar till ledningen och inte den operativa påverkan, har något gått fel med mätsystemet.

Hur reparerar du ett CI-program som har tappat momentum?

Det första steget är en ärlig diagnos av var friktionen finns. Är det i inlämningsfasen (folk lyfter inte problem)? I utvärderingsfasen (idéer lämnas in men inget händer)? I implementeringsfasen (beslut fattas men förändringar får inte resurser eller genomförs inte)? Eller i mätfasen (förändringar sker men ingen kan se effekten)?

Var och en av dessa har en annorlunda lösning. Ett inlämningsproblem är vanligtvis ett problem med psykologisk trygghet eller kanal. Folk känner sig inte trygga med att lyfta problem, eller mekanismen för att göra det är opraktisk. Ett utvärderingsproblem är vanligtvis ett ägarskapsproblem: ingen har tydligt ansvar för att besluta vad som ska åtgärdas och inom vilken tidsram. Ett implementeringsproblem är vanligtvis ett resursproblem: ingen tid, ingen budget, ingen befogenhet. Ett mätproblem är vanligtvis ett disciplinproblem: ingen fick i uppgift att spåra och rapportera resultat.

Den mest effektiva omstarten jag har sett involverar en 90-dagars sprint med ett enda, mycket synligt förbättringsmål som ledningen genuint bryr sig om. Hitta det operativa mätetal som ledningen är mest orolig för just nu, kör en fokuserad förbättringsinsats på det med CI-verktyg, och mät och rapportera resultatet uttryckligen. Detta kopplar tillbaka CI-programmet till resultat som ledningen värderar och bygger upp affärsnyttan för att investera i det.

Vilken roll spelar frontlinjemedarbetare i ett framgångsrikt CI-program?

Den centrala, även om de ofta behandlas som en eftertanke. Frontlinjemedarbetare har den mest detaljerade realtidskunskapen om var processer bryter samman. De ser samma problem varje dag. De har ofta redan tänkt ut lösningar men antagit att ingen ville höra från dem.

Utmaningen är att många CI-program inte designades med tillgänglighet för frontlinjen i åtanke. Inlämningsformulär som kräver långa skriftliga beskrivningar är inte byggda för någon på ett fabriksgolv eller i en detaljhandelsmiljö. Granskningsmöten schemalagda under produktionstimmar inkluderar inte skiftarbetare. Erkännandesystem som använder e-post och företagsportaler når inte personer utan kontorsarbetsplatser.

Om frontlinjeengagemang är gapet i ditt program täcker guiden om att få frontlinjemedarbetare att dela idéer de specifika designval som förbättrar tillgänglighet och deltagande i operativa miljöer.

Hur passar programvara för idéhantering in i ett CI-program?

Programvara är ett hjälpmedel, inte en lösning. De organisationer som får mest värde från CI-plattformar är de som redan har ett fungerande förbättringssystem och använder programvara för att göra inlämning enklare, spårning mer konsekvent och rapportering mer synlig. Programvara reparerar inte ett program som saknar ledarskapsengagemang, förankring hos mellanchefer eller en tydlig process för vad som händer med idéer efter inlämning.

Med det sagt minskar rätt programvara meningsfullt friktionen i systemet. När det tar 30 sekunder att lämna in en idé från en mobil enhet och inlämnaren automatiskt får en statusuppdatering inom 48 timmar förbättras deltagandefrekvensen. När förbättringsdata aggregeras och är synlig i dashboards som ledare faktiskt tittar på förblir programmet på agendan. De operativa miljöer som mest sannolikt gynnas är de med distribuerade arbetsstyrkor, flera anläggningar eller hög inlämningsvolym som är svår att hantera manuellt.

Om du utvärderar CI-programvara specifikt för en tillverkningsmiljö täcker guiden om programvara för ständiga förbättringar inom tillverkning de funktioner och avvägningar som är värda att förstå.

Den ärliga frågan att ställa dig själv

Innan några processförändringar, verktyg eller omstartskampanjer är det värt att ställa en enda ärlig fråga: vill organisationen verkligen förändra hur den arbetar, eller vill den känna att den gör det?

Det låter hårt, men det är användbart. Vissa organisationer har en genuin vilja till operativ förändring och behöver bara bättre system. Andra har kulturella eller politiska begränsningar som gör verklig förbättring svår oavsett hur väl CI-programmet är utformat. Att veta vilken situation du befinner dig i avgör om nästa rätta steg är en bättre process eller ett svårare samtal.

Om du vill diagnostisera din specifika situation mer exakt täcker diagnostiken för innovationsprogram många av de strukturella faktorer som gäller lika mycket för CI-program som för bredare innovationsprogram.

Relaterade guider

• Så får du frontlinjemedarbetare att dela idéer
• Programvara för ständiga förbättringar inom tillverkning: en praktisk guide
• Så får du ledningens stöd för ett idéhanteringsprogram
• Så mäter du ditt innovationsprogram utan att ljuga för dig själv
• Varför har mitt innovationsprogram fastnat? En diagnostik med 20 frågor