La direction ne veut pas une présentation de 12 diapositives sur l'innovation chaque trimestre. Elle veut savoir trois choses : est-ce que ce programme fonctionne, qu'avons-nous obtenu, et que se passe-t-il ensuite. Le modèle ci-dessous répond aux trois sur une seule page. Il est conçu pour être rempli en moins d'une heure une fois les données sous-jacentes disponibles, et lu en moins de cinq minutes.
Utilisez-le pour les mises à jour trimestrielles à la direction, le reporting au comité de direction et les bilans annuels de programme. Si vous gérez bien votre programme, remplir ce modèle devrait être facile. Si c'est difficile à remplir, c'est une information diagnostique utile sur les aspects du programme à améliorer.
Le modèle d'une page
Nom du programme et période de reporting
[Nom du programme] | [Trimestre / Année] | Préparé par [nom]
Ce que nous avons fait cette période
Campagnes menées : [nombre]
Total de participants invités : [nombre]
Total de soumissions reçues : [nombre]
Taux de participation global : [pourcentage]
Une phrase sur ce que ces chiffres signifient en contexte : [ex. Le taux de participation a augmenté de 8 points par rapport au trimestre précédent, porté par un meilleur cadrage des défis et une sensibilisation personnalisée auprès de trois services précédemment sous-représentés.]
Ce que nous avons décidé
Idées avancées vers la mise en œuvre : [nombre] sur [total évalué]
Idées mises en attente pour les prochains cycles : [nombre]
Idées refusées : [nombre]
Délai moyen entre soumission et décision : [jours]
Une phrase sur la qualité des soumissions : [ex. La qualité des soumissions était nettement supérieure ce cycle. Le cadrage plus précis des défis a généré des idées plus spécifiques et actionnables, et moins de suggestions vagues.]
Ce que nous avons mis en œuvre
[Idée 1] : [Une phrase sur ce qui a changé et quel résultat ou indicateur précoce nous avons.]
[Idée 2] : [Une phrase sur ce qui a changé et quel résultat ou indicateur précoce nous avons.]
[Idée 3] : [Une phrase sur le statut si pas encore terminé, et la date d'achèvement prévue.]
Valeur générée (là où nous pouvons l'estimer)
[Si vous avez des résultats quantifiables, écrivez-les ici. Soyez honnête sur le niveau de confiance. Exemple : La numérisation de la checklist de passation de poste devrait faire économiser environ 2 heures de temps superviseur par semaine sur 3 postes. Nous confirmerons ce chiffre à la marque des 90 jours.]
[Si vous n'avez pas encore de résultats quantifiables, dites-le et expliquez quand vous en aurez. Exemple : Les deux idées mises en œuvre ce cycle sont trop récentes pour mesurer l'impact. Nous reporterons sur les deux à la fin du prochain trimestre.]
Ce qui ne fonctionne pas et ce que nous faisons
C'est la section que la plupart laissent vide. Ne la laissez pas vide. Une phrase honnête sur quelque chose qui ne fonctionne pas et une phrase sur ce que vous changez a plus de valeur pour la direction que trois paragraphes sur ce qui s'est bien passé. Cela renforce aussi considérablement la confiance dans votre crédibilité en tant que responsable de programme.
[Exemple : Le processus d'évaluation est encore trop long. Nous avons atteint une moyenne de 28 jours entre la clôture de campagne et la notification de décision ce trimestre, contre un objectif de 14. Nous testons un processus de tri plus rapide dès la prochaine campagne et reporterons sur les résultats.]
Ce qui vient ensuite
Campagnes prévues la prochaine période : [description brève de 1 à 3 campagnes et leurs domaines de focus]
Changements de processus que nous apportons : [1 à 2 changements basés sur ce que nous avons appris ce cycle]
Ce dont nous avons besoin de la direction : [Soyez spécifique. Validation budgétaire pour un pilote ? Une décision sur l'extension à un nouveau site ? Une discussion sur les ressources pour une idée qui nécessite un soutien interfonctionnel ? Demandez la chose spécifique dont vous avez besoin, pas un soutien général.]
Comment bien utiliser ce modèle
Remplissez les sections difficiles en premier. La plupart commencent par « ce que nous avons fait » (chiffres faciles) et laissent les sections « valeur générée » et « ce qui ne fonctionne pas » pour la fin, puis manquent de temps ou de motivation. Faites l'inverse. Les sections honnêtes sont celles qui comptent le plus.
Restez sur une page. L'attention de la direction est limitée. Un rapport plus long ne communique pas davantage. Il dilue les informations les plus importantes dans un amas d'informations moins importantes. Si vous devez inclure des données complémentaires, mettez-les en annexe et référencez-les depuis la page principale. La page principale reste une page.
Envoyez-le avant la réunion, pas au début. L'objectif d'un bon rapport pour la direction est de remplacer un déroulé diapositive par diapositive par une vraie conversation. S'ils l'ont lu avant la réunion, vous pouvez consacrer le temps à discuter des implications et des prochaines étapes au lieu de narrer des données.
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