Innovationsarten: Ein Praxisleitfaden für Organisationen (2026)

Die meisten Organisationen investieren nicht in eine einzige Innovationsart. Sie investieren in ein Portfolio verschiedener Arten und balancieren Risiko und Ertrag über kurze und lange Zeithorizonte. Wer die vier wichtigsten Arten versteht, kann Ressourcen wirksamer einsetzen, realistische Erwartungen formulieren und eine tragfähige Innovationsstrategie aufbauen.

Dieser Leitfaden behandelt jede der vier Arten der Reihe nach, die realistische Mischung dazwischen, wie Ideenmanagement-Software jede Art unterstützt, Kunden-Benchmarks im Großmaßstab und einen FAQ-Teil zu den häufigsten Fragen von Einkäuferinnen und Einkäufern.

Was ist inkrementelle Innovation (kontinuierliche Verbesserung)?

Inkrementelle Innovation ist das Arbeitstier der meisten Organisationen. Es handelt sich um kleine, gezielte Veränderungen, die Ihre Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse etwas effizienter, weniger kostenintensiv oder attraktiver für Kundinnen und Kunden machen. Sehen Sie sie als die täglichen Feinjustierungen, die sich im Laufe der Zeit summieren.

Zeithorizont

Wochen bis Monate. Sie sehen schnell Ergebnisse. Die meisten inkrementellen Ideen lassen sich innerhalb eines einzelnen Quartals umsetzen, in operativ geprägten Umgebungen oft sogar innerhalb eines einzigen Sprints oder Schichtzyklus.

Praxisbeispiele

• Lieferzeit durch Prozessanpassungen um 2 Tage verkürzen
• Energieverbrauch in einem Fertigungswerk um 8 % senken
• Eine häufig nachgefragte Funktion in Ihrer Software ergänzen
• Einen Checkout-Prozess vereinfachen, um Warenkorbabbrüche zu reduzieren
• Werkzeugtafel an einer Produktionslinie neu ordnen, um pro Rüstvorgang 4 Minuten zu sparen

Wer treibt sie

Ihre operativen Teams und Frontline-Mitarbeitenden. Die Menschen, die täglich die Arbeit machen, sehen Ineffizienzen zuerst. Sie wissen, worüber Kundinnen und Kunden klagen. Sie erkennen, wo Geld versickert. Die Lücke ist meist nicht der Mangel an Ideen, sondern das Fehlen eines strukturierten Kanals, über den diese Ideen schnell zu einer Entscheidungsträgerin oder einem Entscheidungsträger gelangen.

Wirkung

Sehr verlässlich und risikoarm. Einzelne Verbesserungen sind bescheiden, aber sie summieren sich. Ein Unternehmen, das 50 inkrementelle Verbesserungen über ein Jahr umsetzt, gewinnt oft mehr Wettbewerbsvorteil als durch eine einzige große Wette. Halfords hat in sechs Monaten 515 umgesetzte inkrementelle Ideen im Wert von mehr als £759.000 nach genau diesem Muster generiert.

Wie fördern

Strukturierte Programme zur kontinuierlichen Verbesserung mit klaren Bewertungskriterien funktionieren weit besser als offene Vorschlagskästen. Geben Sie Teams einen Rahmen. Machen Sie das Einreichen von Ideen einfach. Und vor allem: Schließen Sie den Kreis. Zeigen Sie den Menschen, was mit ihren Vorschlägen passiert ist, auch wenn Sie sie abgelehnt haben.

Ein Vertriebsteam, das die Reaktionszeit um 3 Tage verkürzt, ist nicht aufregend. Aber es schließt 5 % mehr Geschäfte ab. Das wirkt mit Zinseszins.

Was ist modulare Innovation?

Modulare Innovation bedeutet, das, was Sie bereits haben, neu zu verpacken oder bestehende Elemente auf neue Weise zu kombinieren. Sie erfinden nichts Neues. Sie konfigurieren die Bausteine, die Ihnen bereits gehören, neu.

Zeithorizont

Monate bis ein Jahr. Mittleres Tempo. Schneller als disruptive, aber langsamer als inkrementelle Innovation, weil jede Neuverpackung Marktvalidierung in einem neuen Segment erfordert.

Praxisbeispiele

• Software, die für Banken entwickelt wurde, für Versicherungen oder Gesundheitswesen neu verpacken
• Eine „Lite“- oder „KMU“-Version Ihres Produkts für kleinere Unternehmen schaffen
• Dienstleistungen für ein neues Kundensegment anders bündeln
• Mit Ihrem bestehenden Angebot in eine neue Region eintreten
• Eine Industriekomponente für einen angrenzenden Anwendungsfall umwidmen

Wer treibt sie

Marketing-, Vertriebs- und Marktforschungsteams. Diese Teams verstehen, wo Nachfrage existiert und welche Varianten neue Segmente ansprechen würden. Kundeninterviews sind hier wichtiger als bei inkrementeller Innovation; die Frage lautet nicht „Was funktioniert heute nicht in der Art, wie wir Dinge tun?“, sondern „Wer sonst könnte eine andere Version dessen brauchen, was wir bereits gut machen?“.

Wirkung

Mittleres Risiko, mittlere Belohnung. Sie nutzen Vermögenswerte, die Sie bereits aufgebaut haben. Ein Misserfolg ist weniger kostspielig als bei disruptiver Innovation, aber das Aufwärtspotenzial ist real. Ein erfolgreicher modularer Schritt kann ohne große F&E-Ausgaben einen neuen Umsatzstrom erschließen.

Wie fördern

Schaffen Sie funktionsübergreifende Foren, in denen Vertriebs- und Produktteams regelmäßig diskutieren, welche Varianten Kundinnen und Kunden nachfragen. Führen Sie kleine Pilotprojekte in neuen Segmenten durch, bevor Sie sich festlegen. Beziehen Sie Ihre Vertriebsteams früh ein. Sie sagen Ihnen, ob eine Idee bei der Geburt schon tot ist.

Was ist disruptive Innovation?

Disruptive Innovation schafft etwas grundlegend Neues für Ihren Markt. Sie erfinden Ihr Angebot oder Ihr Geschäftsmodell neu. Das ist die riskanteste und potenziell lohnendste Art.

Zeithorizont

Ein Jahr oder mehr. Rechnen Sie mit Rückschlägen und Pivots. Die meisten disruptiven Innovationen sehen irgendwo zwischen Monat 6 und 18 wie Misserfolge aus, bevor das Team den tragfähigen Weg findet.

Praxisbeispiele

• Vom klassischen Software-Geschäft zu Funktionen mit generativer KI wechseln
• Vom Verkauf von Fahrzeugen zu Fleet-as-a-Service umstellen
• Von Lizenzsoftware zu abonnementbasiertem Vertrieb übergehen
• Eine Plattform statt einer Punktlösung schaffen
• Eine Fertigungslinie für einen grundlegend anderen Produktmix neu architektieren

Wer treibt sie

Dedizierte Strategie- oder Innovationsteams, oft mit eigenen Budgets und geschützter Zeit. Diese Arbeit braucht Abschirmung gegen den Quartalsdruck. Sie braucht Menschen, die zwei bis drei Jahre vorausdenken können, ohne den Fokus auf den nächsten Meilenstein zu verlieren.

Wirkung

Sehr hoch, aber sehr unsicher. Disruptive Innovation kann ganz neue Marktkategorien schaffen. Sie kann auch viel Geld verbrennen. Sie müssen akzeptieren, dass einige Wetten scheitern werden.

Wie fördern

Bauen Sie ein eigenständiges Initiativen-Portfolio auf. Geben Sie diesen Teams echtes Budget. Schützen Sie sie vor den kurzfristigen Ergebniserwartungen, die gutes langfristiges Denken zermalmen. Bauen Sie ausdrückliche Toleranz für Scheitern ein. Wenn alles gelingt, sind Sie nicht ehrgeizig genug.

Was ist organisationale Innovation?

Organisationale Innovation verändert, wie Ihr Unternehmen funktioniert, strukturiert ist oder Wert erzeugt. Es ist die am wenigsten besprochene Art und oft die am schwersten umzusetzende.

Zeithorizont

Mittel- bis langfristig. Stabilisiert sich meist erst nach Jahren. Organisationale Veränderungen wirken unmittelbar (eine Ankündigung, ein neues Organigramm), aber die kulturelle Verankerung des Wandels braucht in den meisten Fällen 18 bis 24 Monate.

Praxisbeispiele

• Von funktionaler Hierarchie zu kundenorientierter Struktur wechseln
• Entscheidungen dezentralisieren, um regionale Teams zu stärken
• Von individuellen Bonustöpfen zu teambasierter Vergütung übergehen
• Flachere Führungsebenen einführen
• Von projektbasierten zu produktbasierten Engineering-Strukturen wechseln

Wer treibt sie

Führungskräfte und HR- oder Organisationsentwicklungsteams. Das verlangt Engagement der Geschäftsleitung. Halbherziger organisationaler Wandel scheitert schnell, weil die Belegschaft die fehlende Überzeugung der Führung schneller liest, als jede Ankündigung sie verdecken kann.

Wirkung

Potenziell sehr hoch. Zu verändern, wie eine Organisation arbeitet, kann alles verändern. Ein Unternehmen, das auf eine kundenzentrierte Struktur umstellt, hängt oft Konkurrenten ab, die funktional bleiben. Aber kultureller Wandel ist unordentlich, langsam und emotional fordernd.

Wie fördern

Diese Art ist am schwersten über formale Programme zu fördern. Sie erfordert bewusste Führung, echte Ressourcenbereitstellung und sichtbare kulturelle Transformation. Das können Sie nicht auslagern. Die Geschäftsführung und das Führungsteam müssen den Wandel selbst vorleben.

Wie sollten Sie Ihr Innovationsportfolio ausbalancieren?

Hier ist eine vernünftige Verteilung, die die meisten gesunden Organisationen anstreben:

• 60 bis 70 % inkrementell (kontinuierliche Verbesserung)
• 15 bis 20 % modular (Markterweiterung mit bestehenden Ressourcen)
• 10 bis 15 % disruptiv (grundlegend neue Angebote)
• 5 bis 10 % organisational (wie Sie arbeiten)

Warum zu viel Inkrementelles gefährlich ist

Wenn Sie 95 % auf kontinuierliche Verbesserung verwenden, optimieren Sie für heute. Sie verpassen künftige Chancen. Ihre Wettbewerber laufen Ihnen in drei Jahren den Rang ab. Inkrementelle Verbesserungen haben eine Decke: Irgendwann lassen sich keine Kosten mehr senken und keine Tage mehr aus einem Prozess herausholen.

Warum zu viel Disruptives ebenso gefährlich ist

Wenn Sie 30 % auf disruptive Innovation verwenden, können Sie den laufenden Betrieb nicht aufrechterhalten. Ihr Kerngeschäft erodiert. Mitarbeitende erleiden ein Schleudertrauma. Sie gehen aus dem Markt. Disruptive Wetten sind notwendig, aber sie verschlingen unverhältnismäßig viel Managementaufmerksamkeit; die operative Basis muss weiter liefern, während die Wetten reifen.

Der Sinn der Balance

Die Balance hält das Tagesgeschäft am Leben und baut gleichzeitig für morgen auf. Der Fehler ist zu glauben, man könne nur eine Art tun oder Disruptives sei irgendwie „besser“ als Inkrementelles. Sie sind weder besser noch schlechter. Es sind unterschiedliche Werkzeuge für unterschiedliche Aufgaben. Ihr Portfolio braucht alle vier.

Wie unterstützt Ideenmanagement-Software verschiedene Innovationsarten?

Die besten Ideenmanagement-Plattformen bedienen alle vier Arten über unterschiedliche Kampagnenstrukturen.

Für inkrementelle Innovation

Erstellen Sie Kampagnen, die auf Frontline-Mitarbeitende ausgerichtet sind. Stellen Sie spezifische Fragen zu Ineffizienzen in deren Bereich. Betonen Sie, dass kleine Ideen zählen. Machen Sie das Einreichen einfach und mobil-tauglich, da viele Frontline-Teams nicht am Schreibtisch sitzen. Der Einreichkanal ist hier wichtiger als bei jeder anderen Art, weil das Volumen am höchsten ist.

Für modulare Innovation

Führen Sie funktionsübergreifende Kampagnen durch, die nach neuen Marktsegmenten, Regionen oder Kundentypen fragen, die Ihr Unternehmen bedienen könnte. Beziehen Sie Vertrieb und Marketing stark ein. Fragen Sie nach Kundenwünschen, die Sie bereits hören. Das Signal kommt häufiger aus Vertriebsgesprächen und Support-Tickets als aus formalen Ideenkampagnen.

Für disruptive Innovation

Erstellen Sie Kampagnen mit längerem Anlauf, mit weniger, aber qualitativ hochwertigeren Einreichungen. Setzen Sie auf dedizierte Teams statt offener Einreichungen. Konzentrieren Sie sich auf große strategische Fragen, nicht auf inkrementelle Anpassungen. Die Rolle der Plattform besteht hier darin, eine kleine Zahl strategischer Gespräche zu kuratieren, statt hohes Volumen einzufangen.

Für organisationale Innovation

Schaffen Sie sichere Kanäle für Rückmeldungen dazu, wie die Organisation arbeitet. Nutzen Sie anonyme oder moderierte Einreichungen, in denen Menschen sich trauen, über Struktur, Prozess und Kultur zu sprechen. Betriebsrat und Anonymität spielen bei dieser Art die größte Rolle.

Bewertung über alle Arten hinweg

Strukturierte Bewertungskriterien helfen Ihnen, Ideen typenübergreifend zu priorisieren. Sie können eine inkrementelle Verbesserung und eine disruptive Wette nicht mit derselben Scorecard vergleichen. Ein solides Bewertungsmodell erlaubt es Ihnen, jede Art fair zu bewerten, mit unterschiedlichen Kriterien und Gewichtungen je Pipeline.

Wie das im Großmaßstab aussieht: Kunden-Benchmarks

Drei Kundenprogramme zeigen, was ein ausgewogenes Innovationsportfolio in unterschiedlichen Größenordnungen und Branchen produziert.

Halfords (UK-Einzelhandel und Automotive-Services, 400 Filialen)

Halfords betreibt mit Hives.co ein strukturiertes Ideenprogramm mit über 1.000 engagierten Mitarbeitenden und 400 Filialen. In sechs Monaten hat das Programm 515 umgesetzte Ideen im Wert von mehr als £759.000 messbarem Mehrwert erfasst. Die Mischung ist stark inkrementell (operative Verbesserungen, Optimierungen der Kundenerfahrung, kommerzielle Ideen) mit einer kleineren modularen Schicht (Erweiterung von Dienstleistungen oder Produktlinien in angrenzende Einzelhandelskategorien). Die Zahl 515 und £759.000 ist die kumulierte Wirkung von ernsthaft betriebener inkrementeller Innovation, nicht das Ergebnis einer einzigen großen Wette.

VINCI Energies (Energie- und Digitallösungen, weltweit)

VINCI Energies betreibt mit 90.000 Mitarbeitenden in 2.200 Geschäftseinheiten und 55 Ländern (Umsatz 20,4 Mrd. €, GJ 2024) ein föderiertes Verbesserungsmodell. Jede Geschäftseinheit führt ihre eigenen Kampagnen durch, vorrangig im Bereich inkrementeller und modularer Innovation, während strategische disruptive Wetten separat an die zentrale F&E- und Innovationsfunktion geleitet werden. Das föderierte Modell ist selbst ein Stück organisationaler Innovation: wie das Unternehmen Verbesserung organisiert, ist bewusst dezentralisiert, mit gemeinsamen Standards.

Stadt Linköping (schwedischer öffentlicher Sektor, 160.000+ Einwohnende)

Die Stadt Linköping hat ein strukturiertes Mitarbeitenden-Ideenprogramm aufgesetzt, das in drei Monaten 200+ Ideen produziert und den administrativen Aufwand im Ideenprozess um 66 % reduziert hat. Diese 66 % Reduktion ist selbst ein Ergebnis organisationaler Innovation: verändert wurde, wie der Ideenprozess funktioniert, nicht welche Ideen er produziert. Die meisten der über 200 Ideen waren ihrer Form nach inkrementell und betrafen Verbesserungen in einzelnen Leistungsbereichen.

Welche Innovationsart liefert den schnellsten ROI?

Inkrementelle Innovation. Das meiste davon zahlt sich in Monaten aus. Sie senken eine Kostenposition und sehen die Einsparung sofort. Sie beschleunigen einen Prozess und der Umsatz steigt im laufenden Quartal. Deshalb verlassen sich so viele Organisationen standardmäßig darauf. Sie ist verlässlich und sichtbar.

Die Falle besteht darin zu glauben, sie sei das einzige Spiel. Inkrementelle Verbesserungen haben eine Decke. Irgendwann können Sie keine Kosten mehr senken und keine Tage mehr aus einem Prozess herausholen. Wenn das alles ist, was Sie tun, geht Ihnen am Ende der Verbesserungsspielraum aus.

Kann ein kleines Unternehmen disruptive Innovation verfolgen?

Ja, aber anders. Kleine Unternehmen haben einen Vorteil: Sie können schneller pivotieren als Konzerne. Die Beschränkung ist nicht Beweglichkeit. Sie ist Kapital. Disruptive Innovation kostet Geld, besonders in kapitalintensiven Branchen.

Kleine Unternehmen gewinnen disruptiv häufig, indem sie kleiner und fokussierter starten. Sie müssen nicht den ganzen Markt am ersten Tag lösen. Sie müssen ein Segment tief durchdringen. Von dort aus expandieren Sie.

Viele erfolgreiche Disruptionen begannen in Nischen, um die sich sonst niemand kümmerte. Bis die Wettbewerber es bemerkt haben, war es zu spät.

Wie misst man organisationale Innovation?

Das ist schwerer als das Messen inkrementeller Innovation. Sie können nicht einfach Kosteneinsparungen verfolgen. Schauen Sie auf Engagement-Werte, Bindungsquoten, Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und Mitarbeitendenzufriedenheit. Verfolgen Sie auch, ob die Organisation tatsächlich so verändert wurde, wie Sie es gehofft hatten.

Wenn Sie Entscheidungen dezentralisiert haben: Sind Entscheidungen auf regionaler Ebene tatsächlich schneller? Oder hat sich die Bürokratie nur verschoben? Das ist die Messgröße, auf die es ankommt.

Häufig gestellte Fragen

Woher wissen wir, welche Innovationsart unsere Organisation am dringendsten braucht?

Drei schnelle Diagnosen. Erstens: Schauen Sie auf die letzten 12 Monate Ergebnisrechnung. Stagniert der Umsatz, brauchen Sie meist mehr modulare oder disruptive Innovation; steigen die Kosten schneller als der Umsatz, brauchen Sie meist mehr inkrementelle. Zweitens: Schauen Sie auf die letzten drei Jahre Diskussionen im Führungsteam. Wenn Sie immer wieder über dieselben operativen Probleme reden, haben Sie ein verstecktes Problem organisationaler Innovation. Drittens: Schauen Sie auf den Wettbewerb. Wenn Sie Kundinnen und Kunden an ein neues Geschäftsmodell verlieren statt an eine bessere Version Ihres Modells, haben Sie ein Problem disruptiver Innovation.

Kann dieselbe Ideenmanagement-Plattform alle vier Arten unterstützen?

Ja, mit getrennten Workflows. Inkrementelle Ideen laufen mit einer 48-Stunden-SLA an operative Verantwortliche, modulare Ideen laufen über eine Marketing- und Vertriebsprüfung, disruptive Ideen laufen mit einem längeren Zyklus an ein strategisches Innovationsgremium und organisationale Ideen laufen über HR und Führung mit ausdrücklichen Anonymitätsoptionen. Dieselbe Plattform handhabt alle vier; nur die Workflow-Vorlagen unterscheiden sich.

Was ist mit offener Innovation und externen Partnerschaften?

Offene Innovation (Zusammenarbeit mit Start-ups, Lieferanten, Universitäten und externen Partnern) wird manchmal als fünfte Art behandelt. In der Praxis schneidet sie quer durch die anderen vier: Offene Innovation kann eine Quelle für inkrementelle, modulare, disruptive oder organisationale Ideen sein. Die meisten Unternehmen betreiben ein externes Partnerprogramm parallel zum internen Programm, mit klarer Übergabe zwischen beiden.

Wie lange dauert es, ein Innovationsportfolio neu auszubalancieren?

12 bis 24 Monate. Die meisten Organisationen sind zu Beginn stark auf inkrementell ausgerichtet, häufig mit 90 bis 95 %. Bewusste modulare und disruptive Kapazitäten aufzubauen, kostet ein Jahr konsequenter Investition, bevor sich die Form des Portfolios sichtbar verändert. Der Versuch, in einem einzigen Quartal neu auszubalancieren, scheitert meist, weil die operative Basis keine Zeit hat, die Veränderung zu absorbieren.

Sollte disruptive Innovation in einer separaten Organisation oder im Hauptgeschäft sitzen?

Es hängt vom Reifegrad der disruptiven Wette ab. Frühphasen-Wetten brauchen meist Schutz vor dem Quartalsdruck des Kerngeschäfts und profitieren von einer eigenständigen Organisationseinheit oder Skunkworks-Struktur. Reife Wetten brauchen meist die operative Skalierung des Kerngeschäfts und profitieren davon, wieder integriert zu werden. Der Übergang ist einer der am schwersten zu managenden organisationalen Schritte.

Wie vermeiden wir Innovationstheater?

Messen Sie Wirkung, nicht Aktivität. „Wir haben letztes Jahr 12 Innovationsveranstaltungen durchgeführt“ ist Aktivität. „Wir haben 47 Ideen im Wert von 1,2 Mio. £ umgesetzt“ ist Wirkung. Wirkungsbasierte Berichterstattung hält das Programm finanziert; aktivitätsbasierte Berichterstattung beendet es. Vollziehen Sie den Wechsel zur wirkungsbasierten Berichterstattung so schnell, wie das Programm ihn tragen kann, und widerstehen Sie der Versuchung, das Dashboard mit Einreichungszahlen und Veranstaltungslisten zu füllen.

Wie hängen Innovation und kontinuierliche Verbesserung zusammen?

Kontinuierliche Verbesserung ist eine der vier Innovationsarten: Sie ist inkrementelle Innovation unter einem anderen Namen. Die meisten Organisationen führen ihr KVP-Programm als getrennte Funktion neben dem Innovationsteam, aber die zugrundeliegende Arbeit ist dieselbe. Die saubere Architektur besteht darin, kontinuierliche Verbesserung und Innovation als zwei Enden desselben Portfolios zu erkennen und sie auf einer gemeinsamen Plattform mit getrennten Workflows zu betreiben.

Ihre Innovationsstrategie aufbauen

Beginnen Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Wie viel Ihrer Innovationsausgaben fließt in jede Art? Ehrlich. Die meisten Organisationen entdecken, dass sie zu 85 % inkrementell und zu 5 % alles andere sind.

Fragen Sie dann, was Ihr Markt braucht. Sind Sie in einer schnelllebigen Branche? Dann brauchen Sie wahrscheinlich mehr Disruptives. Sind Sie in einem stabilen Markt? Inkrementell mit etwas Modularem könnte richtig sein. Stagnieren Sie? Das ist meist ein verstecktes organisationales Problem.

Bauen Sie dann die Infrastruktur, die jede Art braucht. Inkrementelle Innovation braucht strukturierte Prozesse. Disruptive braucht geschützte Teams und Budget. Modulare braucht Marktwissen. Organisationale braucht Ausrichtung der Führung.

Die Organisationen, die gewinnen, sind nicht jene, die eine einzige Art wählen. Es sind jene, die alle vier betreiben, mit Klarheit darüber, welche Art welches Problem löst. Hives.co bietet diese Plattform mit Tarifen ab 695 €/Monat (Starter), 1.495 €/Monat (Growth) und 1.995 €/Monat (Enterprise), abgestimmt auf Programmreife und Umfang.

Nächste Schritte

Bereit, ein ausgewogenes Innovationsportfolio aufzubauen? Beginnen Sie damit, zu lernen, wie Sie Ideen organisationsweit priorisieren. Erkunden Sie dann Software-Werkzeuge, die verschiedene Innovationsarten unterstützen. Richten Sie schließlich die Messung so ein, dass Sie verfolgen können, was wirkt.

Wenn Sie tiefer in kontinuierliche Verbesserung einsteigen wollen, haben wir Leitfäden zu mitarbeitergetriebener kontinuierlicher Verbesserung, Prozessverbesserungsideen und wie Sie Frontline-Mitarbeitende dazu bringen, Ideen zu teilen verfasst.

Für Teams, die Ideenkampagnen aufbauen, sehen Sie sich an, wie man eine Ideenkampagne schreibt, die tatsächlich Beteiligung erzeugt.

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